在新南向的政策下，台灣許多企業都前往東協國家開發市場，而早在2007年就選擇南下的達運光電表示，語言隔閡與文化差異是他們在開發市場初期所面對到的最大問題。
文／蘇怡和
行政院去年9月提出「新南向政策推動計畫」，達運光電卻早在十年前就開始耕耘東南亞，追究原因，達運光電董事長特助暨物聯網（IoT）部門總監戴家維表示：「十年前老闆已察覺台灣市場趨於飽和，為了拓展市場，尋找出路勢在必行。」囿於中國的政策複雜、資訊不透明，以及「山寨」情形嚴重，所以達運不考慮西進，而選擇南下；現在看來，達運是走在趨勢的前端。
戴家維分析，台灣地理位置距離東協市場近，這是台灣一大優勢。有別於一般企業多是研發生產後再進行銷售，達運更重視需求分析，先理解消費者，再研發符合目標市場的產品，「從需求面研發產品，這是我們的優勢。」達運採取完整承包模式，串聯產業建立生態體系，利用合作的力量開發東協市場，能產生優於單打獨鬥的綜效。
此外，達運積極與當地電信商結盟，提供當地業者技術服務，再透過月租費拆帳創造雙贏，此作法雖不像傳統販售硬體模式，能產生一次性的高額營收，但採分潤制度（Profit Sharing）的商業模式，卻能細水長流的創造長尾收益，並從成長的市占率看到戰果。
初期語言文化隔閡 像摸黑行路
隨著國內生產毛額（GDP）的持續增長，東協已成為兵家必爭之地，達運從2007年進軍泰國市場、接著開發印尼、越南、馬來西亞、菲律賓，到2017年主攻柬埔寨、印度，未來計畫前進緬甸；達運依國家發展程度，一次開拓一個國家，這種集中火力策略，避免資源分散，能增加搶灘成功機會，使得東南亞業務量至今已占達運總營業額約五成。
在開發東協市場時，語言是達運初期遇到的很大問題，在溝通不良的情況下，戴家維表示：「根本約不到人，約到了也談不深。」即便已經選派優秀工程師到當地，但因為語言隔閡與文化差異，多是在摸索中前進。
戴家維表示，文化差異是在交手後才會了解，他舉自己為例，剛開始很納悶為何泰國每日工時這麼短，當地人才下午就開始喝啤酒，逐漸融入後才發現，其實啤酒時間才是洽談業務的精華時段；另外像是「對方要求自己請客是表達友好的象徵」、「寄去email兩天還沒回覆也很稀鬆平常」等，都是他觀察到的當地文化。
由於達運提供的產品與服務都是很新興的科技，技術與知識都處於現在進行式，如IoT平台解決方案，或智慧居家監控系統（smart home），無法僅仰賴過往的知識，必須持續接觸最新專業領域的研究，由於多是國外文獻，語言能力就變得很重要，故達運在面試新人時，都會有英語口語對談的環節。
達運光電初期拓展海外市場時不得其門而入，現在憑藉著對東協市場的經驗累積、人才養成、與文化耕耘，能更精確瞄準東協市場。而自身能力提升與善用政府支援，則都是達運的致勝關鍵。
後期善用政府資源 鋪建新南向商機大道
例如去年申請優質平價新興市場精進方案，今年則透過經濟部中小企業處協助媒合廠商，集結各家廠商優點，以「打群架」的方式一起南向。此外，透過商業發展研究院的情報蒐集與商情分析，達運光電也發現東南亞市場對於安全監控結合IoT有大量需求，以及比起價格，消費者更把品質和品牌放在第一位和第二位。「絕對不能把台灣淘汰的商品銷往東南亞，他們不會要。」
戴家維表示物聯網產業非民生必需品，倘若提供低價劣品，會使客戶黏著性低，並加速產業的死亡。透過商業發展研究院的調查，顛覆了以往對東協市場的刻板印象，也加強了台灣業者對當地的認識，達運光電就是透過與政府合作，將台灣具有絕對優勢的技術推進東南亞，打通這條商機大道。
達運光電 前進新南向市場的經驗觀察
1. GDP持續成長，IoT產業需求逐漸擴張。
2. 消費者重視：品質＞品牌＞價格。
3. 單打獨鬥時代已過，透過串聯供應鏈，可創造群聚效益。
4. 販賣硬體已成為舊思維，軟體分潤制度使獲益細水長流。
達運光電股份有限公司
成立：1992年
董事長：陳碧霜
專營：全球前三大寬頻設備供應商，以自有品牌ACI行銷全球。2007年開始開發東南亞市場，提供當地便利生活的解決方案。
