全家董事長葉榮廷回憶，「潘會長談到PDCA(註1)，必定會同時提到5W1H(Who、Why、Where、What、When、How)」，5W1H 指的是「什麼人、為什麼、在什麼地方、做什麼事情、何時達成、效果如何及如何做」，可以用來擬定計畫，但沒有通過驗證的計畫和假設便是空談，沒有實戰的價值，PDCA是一套完整的計畫驗證管理循環，能夠經過實際的運作，逐步驗證假設是否正確，從失敗中汲取成功的養分，再進入下一環的PDCA驗證，直到成功為止。
全家的許多重大創新專案，都是這樣一步一步淬鍊出來的。例如：為了因應社會趨勢和消費者生活型態改變，全家從二○○五年開始探索規畫的新型態店。這個專案從由研發、測試、誕生到成功複製，前後至少花了五、六年的時間，可以說是一個善用PDCA循環、落實現場主義，把創新的商業模式持續精進改善的好例子。
全家新型態店越來越出色的經營成效證明，在便利商店這個產業，創新的甜美果實雖然不是一蹴可幾，但只要工夫磨得深，爆發力十分可觀。在新型態店創新實驗的過程中，即使原本規畫的組合中某些創新因子，在店鋪現場的測試過程中因執行不順利而被排除，但全家也沒有放棄，設法另尋其他可能的複合經營模式，二○一五年起再運用PDCA循環進行驗證，結果反而造就出更多不同型態的複合新店型，也讓全家因緣際會的衍生出更多新事業，擴大它的競爭優勢。
創新來自持續改善的循環
全家第一代的新型態店在二○○六年開始孕育，商品和營業團隊在潘進丁的充分授權下，開始「大玩」創新點子。
二○一○年全家在內湖科學園區的瑞光店，也是NF1新型態測試店之一，店內設置了一長排具有休閒感的座位，旁邊連著約二坪大小的廚房，供應現烤的可頌牛角麵包。櫃台後放置現作料理的價目表，提供現打豆漿、現蒸港點、排骨飯和雞腿飯等現作料理。員工也做了充足的商品訓練，務求能熟練的服務顧客。這些規畫看似完美，但還是得透過現場實際執行，才能驗證顧客的接受度及店鋪操作是否流暢，進而修正改善，進入下一輪的PDCA。
結果，全家檢視C發現，現作料理銷售特別好，用餐時間休憩區總是爆滿，這兩項假設的確切中鄰近上班族的喜愛，有效延長顧客在店內停留的時間，也帶動鮮食的銷售。但是，用餐尖峰時間湧入的顧客，大都要在短時間內吃飽走人，廚房若要消化瞬間爆量的人潮，勢必得增加人力，顯然這種模式難以大量複製。因此，新型態店專案小組根據驗證的結果再進行修正，刪除需要大量人力的現作料理服務。
經過一段時間的營運，全家彙整瑞光店和和其他新型態測試店的銷售情報、賣場的顧客反應和測試結果，找出幾個成功因數，其中包括「休憩區」、「中島櫃」等，這些便成為後來大量複製的新型態店的主要元素。
至於測試失敗的因子，如現作料理，全家並未放棄，仍持續用PDCA循環驗證，並試著從測試結果中找出修正的方法，例如，後來全家和吉野家合作，把勞務簡化，在瑞光店導入調理簡便的牛丼飯，而且只限主餐時段供應。
雖然全家的門市已全面改裝為新型態店型，但全家在店型方面的創新驗證不曾停止，二○○七年潘進丁等主管在日本觀摩汲取的複合店概念，在二○一五年開始登場測試，其中包括全家+天和鮮物、全家+大樹藥局，全家+吉野家等。一年多運作下來，這些複合新型店的營收都比剛開始增加了二、三成，逐漸擴大複製到更多區域。不過，這些創新實驗，一開始並不順利，甚至差一點腰斬，曾任全家新型店推進部部長的林金德回憶，「好在有PDCA的反覆驗證，才找出問題的根源，加以改善，這個創新才沒有胎死腹中。」
註1
目標循環管理，Plan-Do-Check-Action
是針對品質工作按規畫、執行、檢視與行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，並進而促使品質持續改善。
計畫（Plan）：立定目標，列出具體的必做事項。
執行（Do）：根據計畫思考執行辦法，並且列出KPI。
檢視（Check）：定期檢視執行成果。
行動（Action）：根據檢視成果，決定要改善、還是持續進行。
