能毫不猶豫地面對變化進行改變，是領導人的必備條件。
「經驗是阻礙改變的絆腳石。」
「經營就是因應一切的變化。」
「能毫不猶豫地面對變化進行改變，是領導人的必備條件。」
這些鏗鏘有力的斷言，是奠定當今日本（並附帶影響台灣）密集、細緻便利商店經營型態，有「新經營之神」之稱的前日本7&I 控股公司（下轄伊藤洋華堂與日本 7-Eleven 等連鎖零售流通事業）董事長兼 CEO 鈴木敏文所言。2013 年他曾感嘆：「我在公司內談整合實體店面與網購已有一段時間，但沒人認真看待。」
當年他還從旗下涵蓋 7-Eleven、伊藤洋華堂、SOGO、西武百貨等零售事業體的集團中，派出約 50 名主管，前往美國參訪全通路經營有成的企業。但是時至 2 016 年鈴木敏文辭職之際，做為其集團線上經營主力的 omni7 電商，在商品種類與物流速度等方面，仍遠遠落在日本 Amazon、樂天等網路原生服務之後。
百分之九十的美國人，住家十英里內就找得到一家沃爾瑪；而這些美國人中有八成，一年內至少去沃爾瑪購物一次。雖然這個全美有五千多家店的零售業者，十年來營業額一直占美國市場零售總額 10％到 12％間，以此龐大的量體做為零售業龍頭，但它也日益感受到來自 Amazon 的電子商務壓迫。雖然像沃爾瑪這種超級購物中心，號稱可以上架容納 12 萬種不同商品，但有長尾優勢的 Amazon，單單女裝類就有近 200 萬種商品。
沃爾瑪近年來大力發展電商，將電商總部設在遠離阿肯色州總部的矽谷，以圖積極趕上各種數位應用。沃爾瑪甚至還仿效 Amazon 的金牌會員機制，實驗 49 美元年費的免費運送。但它的線上營業額與線上營業額成長率，卻始終遠落於 Amazon 之後。沃爾瑪的尷尬，其實是所有實體原生業者往線上發展時都會碰到的尷尬：一旦實體經營者跨足線上且欲加強虛實整合，就面對營收與利潤無法兼顧的兩難。這兩難，來自線上端技術面、物流面所需的新投資、線上線下價格差異、店點以外的新增物流處理成本等。
這前後日、美兩個例子，都在實體稱王既久，但數位轉型過程中一進到線上經營，便開始左支右絀。經營者既非盲於趨勢，也不是疏於圖變，只因數位發展的邏輯實在與實體世界大相逕庭，線下的優勢很難移轉到線上，而過往線下成功所積累出的龐大量體，甚至可能反成為轉型時的包袱。
傳統經營型態企業的轉型，這時候的一個大前提是：領導人是否願意帶領整個組織，忘掉昨天的美好，追求明天的生存。
中國的實體零售業巨頭蘇寧，幾年前宣示「寧願找死也不願等死」，中國百貨業很有代表性的銀泰百貨，也異曲同工地意識到「與其被別人打翻，不如自我創新變革」。近幾年，它們都在領導人這樣的認知下大刀闊斧地（同時也是傷筋動骨地）轉型，往虛實整合之路走。其中蘇寧於 2015 年夏天與阿里相互入股，開始重度的策略聯盟經營。10 個月後，雙方宣稱已透過「深入血脈和神經末梢的融通」，逐步打通電商、行銷、售後服務、物流、金融、大數據等體系，並宣稱將透過「激能品牌商」「賦能零售商」「服務消費者」，提供零售產業鏈內的完整解決方案。銀泰百貨認知到電商壓力後，也宣示線上線下同款同價，並聯合太平洋保險公司推出「任性退」，只要同款商品高於網路售價就賠。
此外，也引入阿里巴巴集團的資源，讓阿里巴巴成為銀泰最大股東。這都是傳統原生的企業認清時勢之後，企業領導人壯士斷腕，尋求外力牽引的轉型求生企圖。
傳統電腦領域大品牌 IBM，在目前雲端運算的浪潮下，若干產品端乃至部分技術端的傳統優勢也已漸漸褪去。憑藉著長年經營累積的品牌信譽與顧客基礎，它的應變之道是由「設備供應商」轉而成為「服務供應商」角色，再轉變朝企業「合夥人」角色發展。在賣掉 PC 部門後，IBM 已無直接與消費者對接的機會，因此所謂的「合夥人」角色，主要就在於 IBM 的數據能力。在B2B 場域中，IBM從體育、行銷、金融到醫療的各種場景裡，企圖成為企業顧客數據化經營的諮詢夥伴。這樣的轉型變化，同樣來自強而有力的上層領導。
迎接數位衝擊，全球公認為「質報」的《紐約時報》給自己訂了個 2020 年之前數位營收加倍的計畫。執行總編為此發了一份備忘錄給員工。這份備忘錄列出這家傳統大報短期內的變革方向。在策略上，由於數位空間中有太多管道可以滿足讀者的一般性新聞事件掌握需求，《紐約時報》將聚焦數位空間中真正稀缺的東西，也就是權威、可被信賴、只有硬底子的《紐約時報》才有辦法做出的報導。在形式上，記者將被要求以更活潑、更多視覺元素的方式進行報導。編輯將不再費神於平面報紙作業傳統的「版面安排」，致力聚焦於把報導做到位。至於平面印刷的版面，則將由專門排版小組負責。新聞室將突破好幾代間積習導致的官僚作風，敏捷且無畏地迎向新局。這種種改變，對於百年大報而言當然不是件易事。但是帶領轉型的指揮官說：「唯有如此，我們才能確保我們的新聞專業野心於不墜。如果我們怠惰不前或者怯於改變，那麼《紐約時報》將成為昨日黃花。」
此外，就數位布局的決策而言，以「短期」還是以「長期」進行盤算，無論對顧客端還是後台，都會產生很不一樣的結果。本世紀初，在包括搜尋、電郵信箱等項目上 Google 和 Yahoo 還在彼此競爭時，Yahoo 著眼於快速增加伺服器的需求，採用 NetApp企業資料儲存系統；Google 則做苦工打底，花 4 年時間開發出建構於一般商用伺服器上的 Google File System（GFS）。當 Google 還在苦苦開發的階段，採用 turnkey solution 的 Yahoo 看似取得先機，但也逐漸嚐到 NetApp 較為片段的架構，在新增各項業務時應付吃力的苦果。相對地，Google 的 GFS 因為一開始就規畫了要應對各種無法預測的新業務需求，架構彈性很大，有效地支援了後續各項新創與併購過程中展開的新業務。
時機，則是數位經營中另一項關鍵因素。機會之窗何時開啟、何時關閉，個別企業無法控制，甚至也難以預測。數位環境裡的經營，只能在已修練厚實底子的情況下，從長期經營客群的角度出發，抓住眼下的機會，不讓自己被既有的產品模式或服務模式綁死。此處我們以中國攜程和小米這兩個例子，來說明數位經營裡時機的重要。
對於單一企業而言，機會的開啟或關閉，可能來自既有供應鏈夥伴的數位轉型。中國以攜程為代表的線上旅行社（Online Travel Agent，OTA），過去機票代理業務是營收裡的重要一環。但近期它們則面對供應鏈上游的國有航空公司奉政策指導，加速由航空公司官網直營機票販售的去通路中介壓力。票務收入原占攜程營收將近四成，但機票代理費在政策指示下，一年內便從 3％降至 0。來自機票的營收源銳減狀況下，攜程幸有華人圈中旅遊主流型態的旅行團業務成長挹注，以及旅館訂房收入的灌沃，才沒因機票收入的減少而被嚴重拖累。
小米手機初上市之際，正碰上智慧型手機市場快速成長，而中國廣大的「屌絲」市場自我認同的需求還沒被主流品牌滿足的機會窗口。憑藉著米柚作業系統的打底，第一代粉絲的擁戴，相對高 CP 值的產品，鮮明而對目標客群有擴散渲染力的定位，小米就占住了中國市場那幾年間的機會窗口。而後小米開始涉足路由器、行動電源、空氣清淨機、電子鍋等非手機產品。原因之一是智慧型手機的「風口」已過，加上華為、中興等大品牌的入局，讓小米在手機端的機會之窗，客觀而言已快速縮小。原因之二，則是在此情境下，憑藉既有小米用戶群的規模經濟以及小米擅長的顧客溝通為雙槓桿，經營範疇經濟的企圖。〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
