民國八十二年，因「獨台會案」而聲名大譟的陳正然，與好友蕭景燈、幾位台大學生的有限人力，加上開拓文教基金會有限的資金，創建了台灣第一家，也算是全球第一家中文搜尋網站。
三年後的今天，雅虎的股票總市值達到三四七億美元，而股價更上漲了一七○倍。雅虎在美國創下一次又一次的「神蹟」。許多人馬上想到「台灣雅虎」蕃薯藤如法炮製的可能性，不斷被追問的陳正然說：「畢竟蕃薯藤是在台灣出生的，當然最希望在台灣上市或上櫃，但 Internet 是非常國際化的產業，不管喜不喜歡，絕不能執著在本土，否則等於綁了一隻手在作戰！」
轉型計畫可說 股價不能談
為了累積蕃薯藤在國際舞台上的競爭力，在這三年期間，蕃薯藤的人力從不固定的十多人成長到固定的八十人，在未來兩個月還要再增加到一百人，而資金來源也從「外界捐款」變成爭相捧金而來的創投公司和投資人。事實上，蕃薯藤已在去年十一月自財團法人改制為商業公司形態的「蕃薯藤數位科技」，資本額達七千七百萬元，增資計畫將在今年第三季完成，資本額則提高到一億六千萬元，每股溢價三十至四十元。為了永續經營，蕃薯藤勢必要做商業化、組織化與規模化的改變，而唯一不變的恐怕就是蕃薯藤要做就做最好的堅持、照顧社會正義的理想，以及陳正然繼續騎他那年紀的「腳踏車」的樸實作風。
儘管商業化的蕃薯藤仍堅持要穩紮穩打，不過轉型半年，就見精誠資訊(奇摩站)、網路家庭、新浪網等網路公司陸續公布的增資計畫，聽得法人投資者「錢指大動」，而訂定的股價，雖沒有具體的標準，但還是出現一家比一家「高貴」現象。做為國內網路公司的龍頭，蕃薯藤的「身價」會怎麼訂、會是多少，就格外令人好奇。
對於股價，陳正然不願多談，他認為，公司股價是必須由專業的公司來鑑定，之後再依資訊公開原則做討論，而上市後有交易量，「市場上的自然反應，那才是真的！」陳正然說。
雖然陳正然不談股價，但對於評估網路公司的價值，陳正然綜合美國實際經驗後認為至少已有六個指標：第一個是品牌價值，而這也正是網路公司最重要的資產； 其次是量( Traffic )，這部分不單只是門號數，而是涵蓋頻寬、位置、使用人數與瀏覽人次的加總；第三是功能，搜尋、即時新聞、旅遊娛樂等還都是級的功能，必須更上一層的走向個人化或專屬性的功能服務；第四是要有會員或社群的機制，才能做加值經營；第五是地理涵蓋範圍，不能只在台灣，還要向香港、大陸、新加坡等地區擴張； 第六則是商業模型( Bussiness Model )的建立。
不排除在國外上市上櫃
目前台灣還未這樣做評估，但網路公司還是能募得到資金。不過，陳正然認為，這幾年評量標準會愈來愈清楚和客觀，較專業的公司也逐漸培養出分析網路股人才，屆時網路公司的股價值多少，就沒辦法用唬的了。而一向寧可不說也不唬人的蕃薯藤，當然希望能用最正確的方式評估出蕃薯藤的價值。
不過即使蕃薯藤要請專業公司以最正確客觀的方式鑑價，但如果台灣還是用「不合時宜」的法令規範新興的網路產業，等於陷台灣網路公司於不利也不公平的競爭之中。雖然有關單位意識到法令要改，但若無法及時配合商業的運轉，甚至當像亞馬遜書店( Amazon.com )都叫陣到門前時，台灣的網路公司將不得不到國外去開疆闢土了，趨勢科技( Trend )會選擇在日本上市就是一例。
在美國、日本，有創意的網路公司雖然相對比較「值錢」，但還是有很多人懷疑沒賺過錢的網路公司股價會是一種「虛擬的泡沫」。陳正然說：「這種看法有對，也有錯！對的是，網路公司本就是用品牌形象賣一個未來；錯的是，這個現象和問題並不是第一次發生，只是大家都對過去的經驗遺忘得很快。」
陳正然表示，每當一個大的產業在變動時，一定會有兩極化的爭議，但大好機會往往就在其間快速成長，就像在二十世紀初不被看好的鐵路工業，後來圓就多少美國夢、造就多少資本家。的確，大家是要認真看一家公司的股價會不會是泡沫，但不能概括成一整個產業；大家是要找出可評量股價的標準，但也絕不會是用傳統的經濟理論和模式。「若繼續沿用傳統的經濟思維，是不可能帶動網路產業的躍進！」陳正然說。
就拿蕃薯藤來說，這五年來累積最大的資產不是「廠房」有多大，不是「業外轉投資」有多少，而是最無價的品牌形象。陳正然很有信心地指出，蕃薯藤在品牌形象上的成功，遠遠超過其他品牌， 在 AL Nelson (台灣聯亞)針對國人所做的最佳網站調查中，蕃薯藤就以高達五八﹪的支持率穩居寶座。
廣告賣到沒版位可賣
成功的因素之一是，蕃薯藤長期致力於公共服務和不做營利使用的調查研究，蕃薯藤建立令人信賴的聲譽。其次是蕃薯藤自有技術的比率非常高，雖然這在國外只是特點，但在國內募集資金不易的情況下就成了最大優點，因為自有技術比率高，公司「移動」的彈性高、成本低；同時也因為自有技術比率高，與國內外學術界的合作就更深更廣，畢竟要在節奏超快的網際網路裡生存，只有不斷研發出領導性的功能與服務。第三個因素，就是蕃薯藤有相當堅強的經營團隊，從技術、行銷到業務都能在充分發揮之餘也做到完全合作。
雖然在現階段董事會支持的情況下，陳正然有意將理想中的「產業民主模式」落實到公司內。只是，現在蕃薯藤的組織運作卻令人有些混淆。公司的決策採行民主合議制，一個企畫案執行前，都必須取得每個部門的共識；但在公司的組織架構上，卻又像傳統企業般層級分明，八十人的公司，分成七個部門，而每個部門又區分為總主管、資深與資淺員工。在此情況下，真要做到民主有點困難，甚至連一些理想都會在合議制中給稀釋掉，蕃薯藤中非營利的 yam.org，因商業考量而不得不「休站」閉站就是一例。
公司轉型，初期勢必會有許多「衝突」產生，也許是對經營目標的意見相左，也許是對組織管理的方法分歧，仍扮演重要領航者的陳正然都必須化解，事實上他也自認在這半年中「學」到不少。所幸整個公司在這半年的學習階段，仍保持高度成長，光在去年改制後的六個星期(亦即十一月十七日至年底)，廣告營收就直逼四百萬元，「現在每個月幾乎都賣到沒版位可賣！」陳正然說。
由於廣告業務呈穩定的成長，接下來蕃薯藤就會往 E-Commerce 或所謂的加值服務開發。 其實在技術上，蕃薯藤早已 Ready 好，現在等的是商業模型的成形由於 E-Commerce 需要異業結合，但陳正然認為，目前國內的倉儲、物流及售後服務等異業， 對轉進網路業仍然保守，是網路公司只能說還無法做 E-Commerce的關鍵。不過，這個關鍵問題，蕃薯藤似乎已經有所突破，因為在近期，蕃薯藤至少會與三 C 等異業中的領導品牌合作，推出一個完整的試行方案。 此方案一出，可能又有許多創投公司要湧進蕃薯藤了！
