百貨業的「封館改裝」，常常成為經營好壞的風向球。今年一月才開幕的台隆手創館，十月初突然宣布封館改裝，在近一個月的封館期間，只留下一樓及二樓繼續正常營業，其餘三樓至六樓，全部封閉進行重修。十一月初重新出發的台隆手創館，不僅沒有給人煥然一新的感受，反而大幅縮小營業面積，由原本的六個樓面，大幅縮小成只剩下四個樓面。
台隆集團轉型成敗全看手創館
台隆集團的作風相當保守，將業績數字列為最高機密，每個月營收多少、獲利多少，只有總經理等極少數的核心幹部才會知道，外界很難一窺堂奧。台隆手創館總經理黃教漳曾經對外宣稱：「第一個月突破一億五千萬元以上業績，比原先預定目標多出五○％」。
台隆手創館今年一月開幕時，因為屬於新形態的百貨公司，所以在台北市的百貨業界形成不小的話題，不少人對它的經營狀況相當好奇，可是深入觀察數月之後，百貨業界對它卻大失所望，業界人士指出，黃教漳宣稱的數字，膨風得太厲害，實際的業績可能遠遠不及這個數字。
根據調查，假日台隆手創館的「提袋率」不到一成，在台隆手創館裡十個客人中只有一個有消費，其餘九個客人根本就是在閒逛。提袋率偏低，若說台隆手創館的業績不錯，百貨業者表示：「絕對不會有人相信」。依提袋率偏低的狀況推論，台隆手創館第一年前三季的營收數字應該不會太好看。
台隆手創館對台隆集團而言意義非凡。台隆集團董事長黃政旺，以食品及機車起家，旗下的事業包括百吉冰品、台灣養樂多、台鈴機車等。以製造業為主的台隆集團，最近幾年也想趕上潮流，進軍流通業，台隆手創館就是他的第一步。論財力，與國內其他財團相較，台隆並不雄厚，實在沒有太多餘力進行投資，也不容許失敗。但是傳統製造業已經走入死胡同，再不轉型，台隆的路只會愈走愈窄。所以，又不能不積極轉型。因此，轉型成敗就在此一舉。
日本東急只提供技術服務不入資
十三年前，太設集團因為引進日本 SOGO，得以成功轉型， 而太平洋 SOGO 每年高達百億元的營收， 對負債偏高的太設集團猶如一股源源不絕的活水。 太平洋SOGO 的成功經驗，對黃政旺及黃教漳而言，頗具啟發意義。 三年前，黃教漳獲得父親黃政旺的支持，開始著手進軍流通業的計畫。
台鈴機車與養樂多都是與日本人合作生產，因此黃政旺與日本的淵源十分深厚，而黃教漳高中畢業後，就到日本上智大學念企業管理，學業完成後又進入養樂多公司工作，前後在日本待了七年。進軍流通業，黃教漳第一個想到的就是與日本人合作，而透過黃政旺的日本關係，他順利取得東急集團旗下的「東急手創館(TOKYO HANDS )」的台灣經營權。
一九七七年東急手創館在東京澀谷創立第一家店，目前已經發展成擁有十四家店的連鎖百貨體系。與一般百貨公司相較，東急手創館顯得相當另類，它是一家專賣 DIY 用品的百貨公司，而且充分發揮日本人鑽牛角尖的本性， 在澀谷本店陳列的商品種類竟然高達三十五萬種。
成立二十四年，東急手創館首度跨出國內，第一個海外據點就設在台北，而合作對象就是台隆集團。 可是，值得注意的是，SOGO 與太設係採取雙方各出資一半的方式合作。台隆手創館卻是由台方獨自出資，東急集團只提供 Mark 及技術服務，似乎對台隆手創館有點信心缺缺。
員工流動率高出同業許出
黃教漳從東急手創館學到不少 Know-How， 直接就抄到台隆手創館，最具代表的就是「營採合一制度」。東急手創館的營採合一，讓賣場上每一個銷售人員都具有採購權利，理由是因為他們站在第一線上，最能直接感受市場的需求，所以也最具有市場的敏銳度，因此讓銷售人員發揮判斷力及創意，直接下單採購，可以在第一時間掌握市場的脈動。這個制度，對東急而言是制勝關鍵，可是，當黃教漳將這套制度移植到台隆後，卻發生嚴重水土不服，營業與採購出現嚴重脫鉤現象，還不如回歸到傳統的採購制度。
價格策略是台隆手創館另一個致命傷。據了解，台隆陳列的商品上萬種，其中七、八成以上直接向東急採購，僅有少數向國內廠商下單訂貨。而且，當初倉率開幕，採購人員直接到日本手創館以信用卡採購，所以成本相當高，再加上運回國內的成本及利潤，商品價格竟然比一般坊間的日本商品還貴了許多。大部分消費者第一次逛台隆手創館後，普遍留下價格太貴的印象，從此不願意上門，台隆便如此流失大部分市場。
雖然極力往流通服務業發展，但黃教漳畢竟出身製造業，對於員工還是秉持製造業的管理模式來對待，如在籌備階段及開店初期，常常強迫員工假日加班，如果無法配合，就必須請假。更有甚者，今年農曆春節，只讓員工在除夕休息，大年初一就要求所有員工一律加班。因為要求不合理，而且處處讓員工感受到不友善，台隆手創館自成立以來，員工流動率比其他同業高出許多，而留不住人才，對經營也是一大負數。
黃教漳原本計畫明年在台北市再開一家店，並保持每年開一家的速度，擴展版圖。可是，隨著台隆手創館的縮小營業面積，這個企圖短期之內恐怕難以實現，而對黃教漳而言，當務之急不是談擴展，而是如何穩住局面，以免連第一家店都保不住。
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