擁有六十多年歷史的連鎖度假集團Club Med，從中國復星集團入股後，也在黑龍江、桂林相繼成立度假村，Club Med透過中國市場的挹注，經營成績從谷底翻升，股價也由黑翻紅。
Club Med在全世界已經有八十個度假村據點，提供陽光沙灘、滑雪、自然山水的度假服務。
而中國桂林是Club Med繼黑龍江之後的第二個中國據點。郝禮文坦言，「中國市場為Club Med帶來非常大的貢獻，目標在二○一五年，Club Med在全中國將有五個度假村投入營運。」
這個擁有六十年歷史的度假品牌，曾經歷大環境嚴苛挑戰，走過二十世紀，以歐洲為主要市場。但是到了二○○八年，受到全球金融風暴影響，歐洲旅遊市場受到波及，Club Med在○九年時虧損高達五千三百萬歐元。
一○年六月， Club Med接受中國綜合性投資集團「復星集團」投資將近一○％的股份，終於在一一年轉虧為盈，上半年獲利約一千七百萬歐元。
Club Med如何經歷一連串轉虧為盈、起死回生的考驗？中國復星集團又在這中間扮演什麼樣的角色？
從○一年起，Club Med的營收獲利就一路跌跌撞撞，因為經濟疲弱，以及恐怖攻擊影響旅遊市場，出現連續三年虧損將近二億歐元的情況。
轉型一：鎖定頂級市場
當時浮現的經營問題，導致行政總裁遭到撤換，再者最重要的是，過去所開創度假村式的旅遊概念，對於歐洲新一代的旅遊族群來說，已經失去吸引力。
這種以全包式假期行程，標榜不必帶錢、夜晚不用鎖門，且有G.Os（Gentle Organizer，帶領活動的多功能服務人員）創新形態，引來許多競爭者相繼模仿，成為Club Med跌跤的致命傷。
為了挽回頹勢、對抗大環境，Club Med展開第一階段轉型，重新檢視過去的成功模式出了什麼問題。因此，Club Med首先回頭關閉不賺錢的度假村，在三年內讓十八家表現不佳的度假村關門熄燈。
此外，Club Med重新做出品牌定位，跨入頂級市場，鎖定金字塔頂端的消費族群，從廣告、行銷及產品包裝上，都專為這群人而設計。
郝禮文說，在法國甚至有一個Club Med專門店，就像蘋果概念店一樣，專賣「旅遊概念」。
雖然經歷經營模式的轉變，以及品牌的重新定位，但是大環境仍然嚴峻，歐債風暴讓Club Med仍持續虧損。直到○九年，在中國復星集團的協助下，Club Med起死回生，開始在一一年首度出現獲利。
轉型二：引資進入中國市場
復星集團素有「中國巴菲特」之稱，管理資產超過一五八○億人民幣（約新台幣七三五○億元）。
復星集團副董事長兼執行長梁信軍指出，「中國市場如此大，一旦讓企業導入中國市場，整個企業會有根本性的改變！」Club Med就是藉由復星的投資，不只在資金上獲得挹注，更為Club Med開拓中國市場，以免受到歐洲市場的拖累。
郝禮文對於復星的加入做了很好的注解，他認為「Club Med已經不是純粹的法國公司，而是中法合資公司。」他進一步解釋，復星提供的不只是資金，而是「關係」，無論找適合發展度假村的土地，或是尋找合作夥伴，復星總是有「朋友的朋友的朋友」，提供Club Med適當的關係，讓事情順利推動。
Club Med在中國，並不自己投資度假村，而是與當地的業者合作。「我們是純粹的經營管理。過去我們自己投資建立度假村，現在我們漸漸以合約方式，降低投資風險，也更靈活。」郝禮文說，Club Med桂林度假村就是與當地台商曹日章「愚自樂園」的合作案。
目前中國的旅遊市場，正在經歷三個階段的成長，郝禮文分析，第一階段是「check list」（清單）階段，也就是中國旅客為了在旅遊清單上打勾，證明他們到此一遊，多半是跟隨旅行團走馬看花。
進入第二階段後，開始有消費者不想跟團，漸漸培養自主旅遊的能力，以自由行走訪各大都市，但是大部分中國旅客仍會比較青睞華人為主的城市，例如新加坡、香港等地。
到了第三階段，旅客開始不跟團、不買紀念品，只想純粹地度假、休息，與家人、朋友共處假期。「對我們來說，這就是Club Med鎖定的族群！」郝禮文說。
雖然目前Club Med主要的消費族群還是以外國人為主，但是黑龍江度假村的客源則有七五％是中國人，而且人數正快速成長中。
郝禮文簡單地計算，在中國人口中，有一％最富有的人，目前這群富人約有一半的人能接受Club Med這樣的旅遊形態。「光是這群人就大約有七百萬人。」郝禮文相信，中國市場是Club Med徹底翻身的機會。
Club Med藉由復星集團進入中國市場，從經營成績證明這是一起非常成功的中法合資案，接著能否創造Club Med下一個榮景，令人拭目以待。
地中海會度假村Club Med
成立時間：1950年
總裁暨執行長：亨利‧季斯卡（右）
主要業務：全包式度假村經營
成績：2005~2011年會員數成長7倍（從6000人增加到45000人），營業額則成長27倍。
