找出利基市場少子化也能變商機

童心園 建構品牌，外銷歐洲拚生路

童心園實業總經理邱義誠雖然感冒才剛痊癒，但是玩起自家出品的玩具，身手一點都不含糊。「你也來試試看這個轉盤，大概二十分鐘就能學會了。」

一個玩具玩上手，也許只要二十分鐘，但童心園從一個單純的進口商，轉而開發自有品牌與設計能力，卻花了將近十年。

九○年代的童心園，是台灣眾多玩具進口代理商之一；但到了一九九九年，因為少子化，幼稚園市場急速萎縮，以幼稚園為主要市場的童心園，營收自然大受影響。邱義誠估計，九○年代初期，每年原本還有約兩億元的營業額，但到了二○○○年時，年營業額只剩下六、七千萬元，「原本的玩具業者，不是消失，就是到大陸去了。」

然而，固守台灣的童心園不甘心坐以待斃；相反的，因為過去代理的都是歐洲一流的玩具品牌，反而激起他打出自有品牌、走出台灣的想法。

「要做一個產業，就一定要做到第一，可是第一不見得是最大！」當時，邱義誠選擇切入歐洲市場。「要打品牌不一定要選大市場，可是要選最有把握的市場；像歐洲，雖然人口成長緩慢，但對我們這種中小企業也很夠了。」原本專做內銷的童心園，逐漸拓展歐洲市場，相對的，對台灣內銷市場的依賴度也逐年降低。

目前內銷占營收的比率約只一○至一五％，而在歐洲幾年耕耘下來，轉型後的五年之內，每年的營收成長至少維持在三成左右，去年度的營收已經達到三億元。

成功轉型的關鍵，邱義誠認為，還是在品牌建構。他強調，童心園的產品不只是玩具，「我們要讓孩童在玩樂的過程中，培養手眼的協調能力。」他拿起一顆透明、有著太極造形的玩具球，「它的訣竅是把裡面的小球停留在軌道上，身體得跟著球一起轉；玩個幾次下來，全身都能活動到。」

「我們的『軍隊』現在都在歐洲參展，」他進一步補充，為了建構高品質的產品，童心園專注在設計上，製造則交由國內的業者，業務人員更是長期在前線打拚。

邱義誠估計，童心園明年的營收可望突破四億元。因為及早在十年前因應，少子化對童心園來說已經不再是威脅，反而是重新成長的契機。
（蔣士棋）
 

噓噓樂 轉型「包大人」，觸角延伸至海外

新生兒數量一減少，首當其衝的便是幼兒的必需品——尿布產業。二十四年前，台灣擁有近三十家的本土尿布業者，但現在生存下來的屈指可數。在市場萎縮下，業者被迫轉型，成功便能鞏固地位，全日美便是轉型成功的業者。

創辦於一九八六年的全日美，一開始的業務是進口紙尿布，一年後推出自創品牌「噓噓樂」，「其實我們創立時，台灣尿布業就即將走下坡了。」董事長邱頂陽表示，一九八○年代，當時孩子生得多，嬰兒尿布不愁沒市場，為因應需求，在三年內陸續添購尿布機台與廠房，並再創自有品牌「小淘氣」，且在九三年將觸角延伸至中國及菲律賓，開拓海外市場，目前海外市場已占總營收的八成。

十五年前，全日美觀察到鄰近國家日本，開始出現少子化現象，人口結構呈老化趨勢，「台灣市場走向基本上與日本很類似」，營業本部協理邱思齊解釋。「於是我們開始思考，成人紙尿布或許有市場。」著手開發後，九五年推出了「包大人」成人紙尿布系列。

一開始，包大人系列只是小部分產量，且嬰兒市場與成人市場對尿布的需求完全不同。幼兒紙尿布注重品質，一般人的觀念裡，給小孩子用的東西必須質感好，價格高低不是重點，配合適當的行銷包裝，便能建立品牌知名度；而成人紙尿布關心的則是價錢，加上當時無法拋下「尿布是給小嬰兒包的」觀念，許多老人甚至不敢出門採購。

但近幾年，出生率下降，幼兒市場委縮，成人市場卻逐年上升，目前幼兒尿布只占全日美台灣廠營收的四成，成人尿布則增至六成。「現在我們的客戶多為三十到四十歲的中年人，他們買尿布回去，是為了給父母親用的。」邱思齊說，另一方面，醫院與安養院也是大宗客戶。

現在，全日美是台灣本土第一大尿布業者，懂得因應少子化與老化現象，並讓第一線業務行銷人員參與產品研發，了解顧客需求，彈性變化產品，並開拓台灣以外的市場，是全日美屹立不搖的最大原因。
（黃筱雯）

▲全日美成功轉移重心至成人尿布市場，並積極擴展至大陸與東南亞。（圖右為全日美董事長邱頂陽、左為協理邱思齊）（攝影/陳俊銘）

戴正彥補習班 科技結合教學，不擔心學生流失

原本在大補習班任教的戴正彥，三年前選擇自立門戶。為了不和大補習班正面競爭，他選擇離開台北市中心，專攻人口密集的社區。「因為少子化的緣故，家長不見得希望小孩白天上完課，還要跑到市區補習；最好是在家樓下就有補習班。」比較之後，他把第一個點選在士林，後來又陸續在大直、內湖設立分校，完全避開市中心；原本只經營國中數學補習班的他，也開始把重心轉移到高中數學的本行上，目前學生總人數超過三千人。

相較於台北車站周邊，一班至少三、四百人規模的升大學補習班，戴正彥一班最多一百二十人。但也因為人少，使得他可以完全貫徹精緻化策略。他舉例，每位學生報名時的入學考、每次上課前的隨堂測驗，都被戴正彥用資料庫記錄分析。「這樣一來，我們可以知道每位學生各自的弱點，找到最有效率的補救方式。」

戴正彥還透露，為了增加學生的學習興趣，他們預計下學期就會使用Apple iPod Touch配合教學。「段考前的模擬試題就直接寄給他們；以往出習題，解答只能發紙本，現在可以錄成影音檔，讓學生回家以後看到會為止。」看到蘋果公司新發表的iPad，戴正彥也正在計畫與教學結合的可能性。「我們很多學生來問問題，已經不是拿考卷了，而是直接用照相手機把題目拍下來問你。看到這種情形，你能不改變嗎？」

他估計，每年光是砸在「科技研發」的支出，就高達營收的三成，但也因為學生能直接感受到成果，即使補習費比車站的同業高出二○％，每班招生人數都能穩定維持在一百人左右。「比起規模，利潤對我們這種小補習班更重要。」戴正彥認為，面對少子化衝擊，唯一的生存之道，還是得找出利基市場，才能站穩腳步。
（蔣士棋）

▲強調精緻化策略，戴正彥成功在升大學補習班中搶得一席之地。（攝影/林煒凱）
 

馬偕產後護理之家 專業加上好地段，產婦趨之若鶩

二○○九年四月，馬偕醫院在淡水院區設立，總共十一床的產後護理之家才剛開幕，馬上就引來大量詢問，預約名單甚至排到七、八個月以後。

護理長林莉莉估計，馬偕醫院婦產科每個月接生的嬰兒數約三、四百名，在國內排名數一數二，受到少子化衝擊其實並不大；但也因為父母把資源投注在少數的新生兒上，使得訴求五星級裝潢的產後護理之家反而大行其道。馬偕產後護理之家雖然是市場中的後進者，但靠著婦產科的傳統專業優勢，還是在市場上取得一席之地。

馬偕的產後護理之家設在淡水院區新大樓的七樓，「護理之家的門一推開，外面就是婦產科產房；小兒科也就在六樓，很容易相互支援，」林莉莉補充，馬偕婦科與小兒科的主治醫師每天會巡房兩次，確保媽媽與嬰兒的健康狀況，產後護理之家的九位正職人員，也都領有專業護理師的執照，只要一發現問題，不管是媽媽或嬰兒，第一時間就能診治。「尤其是嬰兒，如果需要看診，請醫師過來就行了，不用把小孩送到門診去，避免二次感染的危險。」

此外，雖然遠離市區，但一半以上的房間，都可以直接欣賞淡水河出海口的風景，「地段」優勢無人能比。「這點很重要，因為媽媽產後很容易有憂鬱症，看看風景至少能讓心情好一點。」林莉莉說。而每日最高不超過六千元的價格，比起市中心動輒六千元以上的坐月子中心，又有專業醫師坐鎮，自然能吸引大批新手媽媽上門。

馬偕醫院小兒科部資深主治醫師楊俊仁笑說，產後護理之家剛開幕時，原本還擔心初期生意欠佳，「沒想到跟預期完全不同！」看來只要能做出專業水準，即使面臨少子化威脅，仍舊能闖出一片天。
（蔣士棋）

▲即使開幕還未滿1年，馬偕產後護理之家的床位已經預訂到半年以後。（攝影/陳俊銘）

雲林楊厝分班 「護校」成功，老人小孩共用教育資源

相對於產業界，受災嚴重的教育界也掀起一波「護校大運動」，麥寮地區的楊厝分班即是經典案例。

成立於一九六四年麥寮國小楊厝分校，隨著人口外移，學生人數愈來愈少，改為楊厝分班。雲林縣教育局一直想要廢校，但當地居民基於六輕進駐麥寮，楊厝的孩子若要到麥寮國小本校上課，沿途五、六公里來往的都是油罐車與大卡車，安全堪慮。因此，當地有心人士開始了「護校運動」。

幾經居民自力救濟，楊厝分班終得保留。首先校方利用學校閒置空間，規畫學習步道、製作蝙蝠棲息屋、設立社區閱讀教室，將原本只供學生讀書的空間，變成社區活動中心以及另類展覽館。

其次，有鑑於麥寮地區老年人口眾多，估計六十五歲以上的老人占一四％，校方靈機一動，乾脆讓小朋友與社區的獨居老人，一起享用社區媽媽烹煮的愛心午餐，且社區活動中心也提供老人一個休閒空間，成了托老和幼教並存的體系。