憑藉美國、加拿大長程線套裝行程大盤商起家的雄獅旅遊，五年前轉型以虛擬、實體通路並進，大規模垂直整合產業供應鏈，在競爭激烈的旅遊界，走出殺價微利的困境，股票也將在資本市場掛牌。
走入雄獅旅遊集團位於台北市內湖科學園區的總部二樓，入口是一排比一般銀行還要壯觀的外幣兌換櫃台，這個僅對內營業的部門，可兌換十五種外幣，是雄獅旗下五百位導遊才有的專屬服務。一轉身，另一幅令人吃驚的畫面－三、四百位員工坐在整齊畫一的位子上，一如密密麻麻的生產線員工，忙碌地接聽此起彼落的電話。
首創達人帶路團
雄獅從500位領隊中篩選出12位擁有不同第二專長的「達人導遊」，透過熟悉滑雪、攝影等專業領域的玩家，消費者可享受主題旅遊的深度與精緻。
奮鬥二十年 散客與網路領域稱雄
五月十五日，從未在媒體曝光的雄獅旅遊總部，首度對《今周刊》公開，這個台灣最大旅遊網站的營運基地，樓地板面積達四八○○坪，一九○○位員工服務每年逾一四四萬人次遊客，每年出團數高達三萬四千團，每天至少有九十三團在全世界各個角落出發。
如果把旅遊商品的服務流程，比喻為一條供應鏈，從源頭的原物料機票、住宿、餐飲交通採購，到行程規畫的加值包裝，以及終端的通路上架與銷售；在台灣旅遊市場占有率一三％的雄獅，旗下事業除旅行社，並涵蓋遊覽巴士、傳媒、整合行銷、育成、醫美健檢、ＩＴ資訊等事業；同時在東京、曼谷、香港、洛杉磯、加拿大溫哥華與美國加州奧克蘭都設有分公司。
台北市旅行公會理事長許揚哲表示，目前在旅遊批售市場，康福旅行社可樂旅遊市占率較高，但在散客旅遊與網路旅行社領域，雄獅已是台灣第一大，其次是易遊網與燦星。
雄獅旅遊集團董事長王文傑的野心是打進大中華經濟圈，歷經多年申請，雄獅終於在去年透過香港控股公司，取得中國大陸國家旅遊局核可的全外資旅行社許可執照，可以經營境外人士到中國遊及中國公民在大陸境內遊，這也是目前為止唯一台灣業者取得這張執照。雄獅在上海、北京與廣州建立三個據點，其中上海雄獅已達損益兩平。
相較如今擁有的地位，不過二十年前，雄獅還只是一家小型傳統旅行社。
東海大學政治系畢業的王文傑，踏入旅遊業有一段「歪打正著」的因緣。一九七八年退伍後，因家庭因素沒有出國深造的王文傑，進入當時非常知名的理想旅行社服務。在理想旅行社前董事長陳昭雄鼓勵下，搭上七九年政府開放出國觀光旅行熱潮，王文傑成為歐美長程旅遊團人氣導遊。「帶一次歐美團，回來就可在永和買半棟房子！」在那個台灣只有有錢人有能力出國的年代，讓他短短不到三年的時間，在三十歲那年就帶著母親移民美國。
八五年，原本在美國擔任專業導遊的王文傑，加入同學成立的寶獅旅行社擔任副總經理。那時做生意一切靠人脈，沒有資源的王文傑，只能先經營長程線套裝行程給其他小型旅行社販售，並將小型旅行社散客組成團，憑藉產品優勢吸引業務員。
王文傑（右）挖角知名旅遊部落客「工頭堅」、開發旅遊達人吳建誼（中），擔任雄獅集團欣傳媒社群發展部社群中心總監，經營旅遊刊物內容。
雄獅內部的收繳款櫃台可換15種外幣，功能與氣勢都不輸一般銀行。
雄獅近期砸錢承租台北市燙金店面成立「人文空間」，在國內旅遊門市掀起文創風。
投入五億元建置ＩＴ 築起技術門檻
八六年，寶獅旅行社總經理由於個人因素退出經營，指定把手中一成股權賣給王文傑，讓王文傑從專業經理人搖身一變成為大股東。之後原始股東陸續退場，有領導特質的王文傑一路收購股權，逐漸坐穩經營權。
不過，「當時留下來的人是恐懼的，我們品牌度不如現在響亮，規模又小，沒有現金流量的寶獅，一度還標了兩個互助會籌錢。」八六年到九○年，王文傑花了整整五年時間，對內整頓組織。
即便如此，當時的寶獅還只是一家專營團體行程批發的旅行社，想做票務，根本沒有航空公司願意合作。九○年，為了建立自己的顧客群，寶獅成立子公司「雄獅旅遊」，一方面建立品牌形象，另一方面也自己培養業務員，跑公司客、團客市場。
既然要經營「一條龍」服務，逐漸增加的客戶名單、旅遊行程，讓管理龐雜的資料成為一種負擔；王文傑深思熟慮後，決定砸錢投資ＩＴ。他一開始先買套裝軟體，後來需求越來越大，於是從外部找來現任總經理裴信佑，在九六年成立資訊部門，建構內部資訊自動化，可以打破時間空間的限制，處理龐大的客戶資料與交易流程，也嘗試改變雄獅營運模式。
然而，「一隻腳跨入網路世界，另一隻腳還停留在傳統通路，為了行銷宣傳，拚命砸錢在報紙打廣告，對外無法完整表達產品特色，對內又面臨網路化與前後台資訊整合問題。」初期雄獅發展電子商務並不如想像順利，直到二○○三年嚴重衝擊旅遊業績的ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）疫情，才讓雄獅從傳統旅行社一躍轉型為網路旅行社。
當時台灣已出現網路旅行社，包括ezfly易飛網、eztravel易遊網、燦星等皆由虛擬通路崛起，唯一從傳統旅行社跨足網路經營的，只有雄獅。
供應鏈管理虛實整合 創造多元獲利模式
當時，王文傑就深刻體會到，透過網路交易可以讓大量資訊流通，從前出一個歐洲團最快要四十五天，但現在可以縮短到只要三天，消費者不但可以拿到最優惠的價格，也幫航空公司快速消化庫存。
近十五年，雄獅投入ＩＴ建置費用達五億元，創台灣旅行業規模之最，也建立起旅行社同業難以超越的技術門檻。「網路要燒很多錢，但王文傑很敢投資，如今不論從直接客戶的出團數、分公司數都證明，雄獅已超越旅行社層次。」長期觀察雄獅成長的許揚哲表示。
在虛擬通路創造出銷售量與營業額之後，王文傑逐漸掌握向上游航空公司、飯店議價的談判能力；但他發覺，單靠低價策略只會把自己推向毛利越來越低的紅海，關鍵還是要引導消費者到實體店面，購買高毛利率的產品，再配合大量的異業整合行銷，創造高附加價值。眼前唯一的決勝點，就是創新的企畫與包裝能力。
當時，傳統旅行社經營多半以集中辦公空間的「樓面式」為主，但雄獅自○七年起，租下台北市東區ＳＯＧＯ商圈忠孝東路、復興南路口的三角窗，成立忠孝旗艦店經營起「店面式」服務；不但提供二十四小時不打烊的實體通路服務，門市服務人員裝扮也比照空服員，大大顛覆旅行社形象。
目前雄獅全台有五十九個據點，「虛實整合」的經營策略，讓雄獅從過去的旅遊商品製造商、批發商與零售商，兼而扮演廣告行銷商、活動策畫商與傳播商角色，自然使得交易組合更多元，獲利也隨之增加。
一一年，王文傑正式揮軍媒體事業，成立「欣傳媒」，很多同業看不懂他要玩什麼把戲，甚至看衰者也不少。其實王文傑想的還是垂直整合產業鏈，奪回通路發言權。如今，雄獅已不再年砸千萬元購買入口網站廣告，也不印刷傳統宣傳品，只與銀行合作信用卡帳單行銷，大幅節省廣告費用，也更精準掌握潛在顧客群。
雄獅旅遊集團總經理裴信佑指出，目前網路電子商務收入已占雄獅總營收六成，實體通路降至四成，去年總營收站上二五○億元；即使扣掉同業批售，營業額依舊有一二○億元，寫下歷史新高紀錄。王文傑的供應鏈管理，已讓雄獅成為旅遊業的一頭巨獅。
「躺在雄獅電腦的裡面，有八十萬名outbound（出境）名單，我都還沒開始用。」王文傑自信地說，「如今雄獅整合行銷的人才已經鋪開了，再加上我手上握有台灣最大的旅遊產業供應鏈，與同業相比，我絕對有足夠的長期競爭條件與能力。」
唯一台灣業者取得中國全外資旅行社執照
「如果只經營台灣，根本不需要向資本市場籌資，但中國市場是台灣的六十倍大，依靠自有資金，已不足以支撐長期投資所需的銀彈。」提起中國市場布局，王文傑的語調突然提高許多。在旅遊業打滾近三十載，老將終須走上資本市場一戰。
去年雄獅為了擴充營運規模以及股票掛牌，陸續透過盈餘轉增資、現金增資讓員工認股，將資本額從三．四億元提高至八億元。據了解，員工認股每股金額約二十餘元，若與目前唯一上市的旅行社鳳凰旅遊相比，由於兩家公司每股稅後純益相當，皆屬品質不錯的旅行社，在股價上已展開比價效應，至於雄獅上市後股價能否超越目前鳳凰的六十元水準，就看它的中國題材，投資人是否買單。
黃昏的暮色灑落在王文傑辦公室落地窗前，一架從松山機場起飛的班機劃過眼前，王文傑專注地看著天際。二十七年前他站在人生的交叉路口，靠著堅持與創新才拚出今日的百億旅遊王國。身為產業的先鋒者，始終抱持滿腔熱情的他，知道前方還有很長的旅程等待他去開創。
王文傑
出生：1953年
現職：雄獅旅遊集團董事長
經歷：理想旅行社導遊
學歷：東海大學政治系、台大商學研究所EMBA
雄獅旅遊集團
成立時間：1977年
資本額：8億元
董事長：王文傑
總經理：裴信佑
2011年總營業額：250億元
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