微揚長鼻的大象，是台灣本土嬰幼兒用品品牌麗嬰房集團，四十年來不變的標誌，現在更是大陸嬰幼產業的龍頭。創立四十周年慶，董事長林泰生特別與大家分享耕耘大陸市場十八年的經驗。
二○一一年是麗嬰房成立四十周年，一月二十八日，，麗嬰房董事長林泰生在中華工商協進會邀請下，在金虎年的最後一個周五，與九十多位業界人士，分享在中國發展的經驗。台下聽眾包括東元集團會長黃茂雄，與其兒子安心食品執行副總黃尚仁，由嘉新水泥副董事長張安平主持整場講座。
一開場，林泰生便以「從來沒想過」五個字表達他現在的心情。一九七○年，林泰生從美國費城大學（Philadelphia University）心理所畢業返台，一開始先踏足高科技產業，任職德州儀器（ＴＩ）在台灣的人事主任。一年後，與母親的一場對談，開啟了他日後四十年的「嬰幼產業」。
七一年成立麗嬰房，二十一年後在台灣站穩腳步，於九二年前進大陸。
談展店 摸熟規則因地制宜
大家現在看到麗嬰房在大陸如此成功，經常被歸因為同是華人生活圈的緣故，事實上並不然。林泰生舉大陸萬通集團董事長馮侖的經驗為例。曾來台考察房地產的馮侖表示，自己熱愛台灣，並以腳踏車環台慶祝自己五十歲生日，但馮侖在一次演講中提到，包含台灣人、大陸人的環台團隊一開始還有說有笑，好像一拍即合，但過了幾天，就各自有了小圈圈，用著自己熟悉的方言開玩笑、話家常，「這就是生活文化的差異啊！」林泰生說。
「當你今天跨出你的國土以外，那就是另一個空間，你就要知道當地的遊戲規則。」林泰生說，麗嬰房第一次國際展店的地點選在美國，在美國留學的他，自認相當了解美國，於是八五年，他一口氣在美國開了三家店，結果三年虧了兩百多萬美元，最後鎩羽而歸。
現在麗嬰房在大陸、印尼、泰國及新加坡都有設點，在一波波國際展店行動中，林泰生著眼的不是租金與成本，而是法律與稅制。
因為不懂當地遊戲規則，加上文化的差異，讓林泰生第一次國外展店就踢到鐵板，但也讓他日後進軍大陸前，先打聽清楚所有遊戲規則，讓麗嬰房在大陸十八年來從沒發生任何問題。很多當初笑他傻的人，笑他多此一舉的朋友，現在公司大都已名存實亡。
因專注謹慎地拓展大陸版圖，讓麗嬰房在台上市計畫延宕到九七年才完成，「雖然我因小失大，但我們在大陸守法守得相當好。」也因此大陸市場才能有現在的規模。
▲不只童裝，麗嬰房立志作全方位的嬰幼產業。（圖片來源/Top Photo）
談管理 板凳哲學、波浪行銷
對於人事，林泰生笑說，「過去我比蔣中正還專制，現在我比馬英九還民主。」
「一個企業最重要的資源就是人，要尋找人才的精神最重要。」林泰生說，中學時代就讀建中，他被拉入橄欖球隊，由前輩一對一帶起，而當輪到自己當學長時，他也被賦予尋找新人入社的責任。橄欖球隊的經歷對林泰生影響深遠，「我一年開兩百家、三百家店，我需要這麼多的店長，哪裡來？」林泰生把橄欖球隊的尋人精神放入公司體系中，他鼓勵員工多多推薦新人，多為公司招募人才，「如果一個公司不能讓員工樂於帶領新人加入，這還算是家好公司嗎？」
用人，林泰生有自己一套「板凳哲學」。林泰生規定，每位員工一定要將年假休完，當你休息時，會有所謂的「板凳員工」接替你的位置，處理休假時的所有業務，讓每個人都有發揮的空間與機會。
大陸市場跟台灣市場究竟有何不同？林泰生認為，大陸「一國十八制」，同質性低，因此在品牌調度上相對台灣靈活。大陸麗嬰房資料庫中有一幅標注大陸各省人口數的地圖，分別以紅、黃、藍、綠顯示人口數，先依據人口數展店，再根據實際消費力增減店數，調度消費品牌，當發現一個品牌在一級城市不符合消費者需求時，麗嬰房可以把它拉到二級或三級城市去，「在台灣淘汰就是淘汰，但在大陸我們可以一直玩。」這種從一級一路「玩」到四級城市的行銷策略，是林泰生獨特的「波浪理論」。
「我們從來沒有想過會做四十年。」林泰生說，「永續地做下去，是永遠的目標。」林泰生從不說自己是做童裝的，而是零到十二歲的食衣住行育樂都是他的版圖，四十年前他草創麗嬰房時，台灣一年有四十六萬名新生兒，去年卻只剩下十七萬，而大陸一年卻有一千七百萬名新生兒，龐大的市場帶給麗嬰房無限的機會，「但一個市場的成熟是需要時間的。」林泰生說，現在大陸近一千五百家店，直營與加盟比是七比三，未來應該要反過來才對，因為中國人很難自己拿錢出來當老闆還自己管理，但這還需要一段時間才能改變，林泰生以目前的興櫃股王摩斯漢堡為例，摩斯漢堡來台二十年，不斷地調整改變才有現在的成就，這跟當初預估的時間差了十倍，「但你必須要有這樣的心理準備。」
每個地方的成長期不同，大陸是目前投資成長最快的地方，如果一個企業要到大陸發展，要考慮的不是做與不做，林泰生認為，「只要你想做，只要你把法與稅搞清楚，絕對沒有做不起來的。」
