二○○七年才在香港掛牌，短短三年間靠著「中間價位」與「體育明星＋央視廣告」效益，造就安踏體育二○一○年上半年稅後淨利人民幣七．六億元，超越李寧人民幣五．九億元，成為中國國產體育用品第一品牌，它到底是如何快速壯大？
大陸本土運動品牌李寧「一哥」的地位正面臨挑戰，來勢洶洶的挑戰者，是去年才以人民幣二一○億元(折合新台幣約九四五億元)身價，躥升為「二○一○年胡潤百富榜」第三十七名的安踏體育董事長丁世忠。
二○○七年才在香港上市的安踏，至一○年上半年，在中國已經有六十個代理商，總計有七○五二家據點；一○年上半年營業額為港幣三十四．五億元（約新台幣一二九億元），較前一年同期成長二二．六％，反觀李寧一○年上半年營收為港幣四十五．○五億元（折合新台幣約二○六億元），僅成長一一．二％，安踏因此被李寧列為最強勁的對手之一。
然而，安踏的目標卻不只是李寧，安踏執行長賴世賢甚至喊出，「安踏有望在三至五年後，超越Nike和Adidas！」今後集團將維持一五％至二○％增長速度的豪語。這個遠較「李寧」年輕許多的運動品牌，又沒有李寧身兼運動明星的光環，憑什麼能做到？
定位在「多數人買得起」
「安踏的定位，是中國最大多數人買得起的品牌，所以我們的定位是大眾。」才剛滿四十歲的安踏體育董事長丁世忠，生來一張娃娃臉，他口中的定位，就是要讓中國絕大部分的人都買得起，也就是「中端的專業體育用品」，售價在人民幣一百元上下，鎖定中等收入(二、三線城市)的年輕消費族群。
丁世忠很清楚，既然要讓中國絕大部分的人都買得起，因此，「安踏嚴格控管每個環節的成本。」丁世忠簡單總結安踏的成功祕訣。就成本控制來說，安踏只保留最核心、不能外洩的技術，譬如像「鞋底」是在安踏的生產線上完成，其他的，他要求安踏工廠必須要有與外部競爭的能力。○二年，安踏開始實行「產銷分離」改革，讓內部工廠與外部工廠一起競爭，才能獲得安踏訂單。結果是：○七年，在安踏的收入比率中，透過外包生產的方式占三七．三％；一○年上半年，就提高到五八．八％。
例如一○年上半年，安踏生產了七三○萬雙鞋，所需要的鞋帶，就透過大批採購的方式擠出利潤。不僅如此，安踏內部上下厲行「成本控制」，也可以從出差所住的飯店看出來。譬如跨國企業的員工一般都是選擇住在四、五星酒店；而安踏員工，則會選擇住在商務型或經濟型的飯店。
丁世忠「嚴以律己」，對於品牌最重要的合作夥伴——通路商，他則是「寬以待人」。早期安踏拓展渠道時，他即提供免息貸款注資等方式，因此扶持了幾家大型的代理商，即使到今日，安踏已具備威脅李寧的實力，除了主要城市裡的旗艦店外，絕大部分的店鋪，丁世忠仍是由當地代理商授權經營。
捨得給代理商利潤
「做李寧的(代理商)沒有安踏的賺錢。」一位安踏的代理商解釋，這並不是指李寧的產品沒有安踏好，而是進貨價太高。如安踏一般進貨價是售價的四五到五五折，李寧則是要五五折到六五折。一○％的折扣或許對客戶沒有什麼大影響，但對一年做上人民幣千萬元，甚至上億元的代理商來說，可是筆大數目了。
定價更低，給代理商的利潤更高，只是安踏能踏穩中國體育用品市場的第一步而已。更重要是，安踏推出的設計款式相當快，李寧則相對較少。○六年，安踏提出「三十天快速反應」理論，新的產品以現有產品再加以改進，從設計到工廠，再到生產製造，接著走向賣場，只需要一個月的時間就完成。比起李寧本土品牌反應速度，快了二個月。
怎麼辦到的？熟悉丁世忠的人說，他是學習能力非常強的人。○七年安踏成功在香港上市後，隔年即開始向各行挖角，曾有耐吉(Nike)中國區官員抱怨，某個團隊被安踏挖走，安踏公司的總部，可能是前跨國公司最集中的地方，六○％的總監或副總監，都來自像耐吉、銳跑、沃爾瑪等公司。
而且，李寧這幾年的積極多角化布局，也提供安踏一個乘隙而入的機會。
翻閱李寧與安踏○九年財報，前者將重心放在專心整合購併來的乒乓球品牌紅雙喜、歐洲頂級運動品牌Lotto(樂途)、羽毛球器材品牌的Kason(凱勝)等身上；反觀專心在運動服飾的安踏，從李寧手中搶下中國奧會○九至一二年合作夥伴。
對此，中國運動產品業內人士分析，李寧的產品散布在籃球、網球，甚至在乒乓球，讓許多消費者相當困惑。加上最近又改變標誌，消費者擔心買到的產品，可能是仿冒品而拒絕購買。相較之下，安踏的管理顯然更具侵略性和聚焦在運動鞋業務。
「李寧現在正進行品牌重新換血工作，熟悉中國運動品牌經營的輔仁大學織品服裝研究所客座教授楊維漢指出，相較之下李寧在今年的表現可能不如以往。李寧重新整頓代理商、提高加盟條件因此流失不少資源；而流失的代理商，剛好都被安踏所接收，因此他對於安踏成長快速並不感到驚訝。「中國運動品牌都有志一同，以超越耐吉為第一目標。」楊維漢指出，土洋運動品牌戰國時代，才剛開始揭幕。
丁世忠
出生：1970年
現職：安踏體育董事長
學歷：國中
