鄭平領軍台達電轉型展接班架式

台達電吳江廠10周年慶午宴上，鄭平（右）陪著鄭崇華（中）穿梭其中。

賴筱凡

產業動態

攝影/邵宏祥

705期

2010-06-24 09:59

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在台達電成立滿四十周年的前夕，他們決定要從製造跨入品牌，用自動化、ＬＥＤ、電子紙三箭頭，來打造全新的台達電工業品牌，而奠下轉型動力這塊磚的，既不是董事長鄭崇華，也不是執行長海英俊，而是台達電的新生代——五年級生鄭平。

「我覺得很驚訝，怎麼富士康加完薪後，才跟我們（指台達電中國廠薪資）一樣？」這是富士康加薪事件後，台達電董事長鄭崇華近期最令人印象深刻的一席話，很多人都好奇。當富士康跳樓事件演變成中國調漲最低薪資風潮；當台灣政府將「鮭魚返鄉」話題再次炒得沸沸揚揚；當代工廠低毛利模式受到質疑，語出驚人的鄭崇華，在世界工廠轉型的重要十字路口，台達電會端出什麼策略。

不空口畫大餅保守謹慎鄭平挑大樑成品牌長

就在距離上海世博一個多小時車程外的小鎮，坐落在江南美景湖畔的吳江同里湖大飯店，頂著攝氏三十五度的豔陽高照，這是台達電吳江廠落腳後的第十個生日，也是今年上半年台達電最重要的一場記者會，這次擔綱要角的不是鄭崇華，也不是台達電執行長海英俊，而是台達電中國區總裁、同時也是鄭崇華長子的鄭平。

略微黝黑的膚色，穿著豔紅色的台達電吳江廠廠慶Ｔ恤，第一次站在兩岸媒體面前，鄭平不疾不徐地揭露台達電的新策略，電源供應器龍頭廠要再次進化，就在這中國世界工廠的轉型交會點，台達電要開闢一條新路，叫「品牌」，而負責在前領航的人就是鄭平。

挑在代工廠低毛利模式備受質疑之際，台達電選擇開創新的品牌康莊大道，時間點似乎稍嫌湊巧，好像在代工低毛利模式失靈後，品牌就成了萬靈丹，但海英俊一開口就是糾正這個錯誤的邏輯，「不是代工賺得少，品牌就能賺很多，就算是世界球鞋品牌的Nike都會出現虧損，反倒是賺蠅頭小利的代工廠寶成，卻創造鞋業王國。」

而台達電要跨入品牌也不是這一、兩天的事，早在半年多前，由鄭崇華領著一票子弟兵，去向品牌教父、宏碁創辦人施振榮與明基電通副董王文璨取經，半年多來，周周都上課，凡是台達電副總級以上的主管都得上這門課，因為這是台達電創立近四十年來，從未觸碰過的新領域，身為品牌長，鄭平得更積極。

帶點含蓄的笑容，「做品牌，我們就像嬰兒，還在學爬行。」帶領工廠出身的鄭平，與父親鄭崇華有著同樣的樸實，不會空口畫大餅，鄭平對於台達電切入品牌這塊領域，任何事都講得保守，即使鄭平為了接任品牌長，還持續地在上課，但第一步該做什麼，其實鄭平已經了然於心，「我們得先釐清我們的定位是什麼。」

ＬＥＤ、電子紙、自動化打造Ｂ２Ｂ全新品牌

從電源供應器龍頭廠出發，鄭平很清楚，台達電作為一個零組件供應商，扮演的是產業鏈上的要角，只是要做品牌，不能像過去代工模式靠量取勝，但台達電又不像宏碁、宏達電直接與終端消費者面對面，「所以，我們的品牌是Ｂ２Ｂ（Business to Business，企業對企業的營銷模式）品牌，而不是Ｂ２Ｃ（Business to Consumer，企業對消費者的營銷模式）品牌。」

過去，台達電靠著電源供應器出色的表現，成為下游硬體供應鏈雄霸一方的龍頭廠，但是，光靠代工模式成長有限，「以前我們做代工廠生意很簡單，ＮＢ代工廠頂多十家，我們就對這十個客戶，幾百萬台在賣，但做品牌後不一樣，大客戶、小客戶都要接，是一台、一台在賣。」在海英俊口裡，做品牌是非常辛苦的事，但台達電還是必須要做。

因為當競爭者接續靠著壓低價格搶訂單，台達電得靠品牌提供更完整的解決方案，「辛苦的事，別人才做不進來。」海英俊笑著說，因為有了品牌價值，才會有溢價空間，這就是台達電要做品牌的最大根本，要打破過去代工模式的低毛利環境，創造新工業品牌的溢價利基。

而鄭平手上的兩大新事業群，就成了台達電品牌新路的最大成長動能。去年短暫在台灣帶過一年電源供應器團隊，今年鄭平手上多了兩個新的任務，就是ＬＥＤ與電子紙。

這在台達電集團算是新銳的兩大事業群，在台達電技術長梁榮昌的團隊完成初期研發工作之後，這兩大事業群就開始要進入量產的階段，而代工廠出身的鄭平，不但得要一手讓這兩大產品線順利進到後段生產，還要讓這兩大產品成為台達電品牌的雙箭頭。

此外，去年金融海嘯之中，靠著生產各式設備的關鍵零組件，仍替台達電賺進超過十億元的自動化團隊，同樣也是鄭平打造台達電品牌的另一隻腳。負責自動化事業群的總經理張訓海就透露，「世界級設備廠都在壓低成本，我們的關鍵零組件價格能做到比他們更低，自然客戶就會找上門。」

善用工廠經驗柔軟身段加執行力

只是，經營品牌談何容易，通路經營、庫存管理，樣樣都少不得，從廠長做起的鄭平，怎麼挑起這根新大樑？「他是很有執行力的人。」站在梁榮昌的角度，鄭平帶領工廠的執行力，與鄭崇華相比是有過之而無不及，「而且，他的身段更柔軟。」對比於鄭崇華的急性子，在台達電磨練了十八年的鄭平，顯然有不低的評價。

談起執行力，鄭平舉了一個小故事，當年台達電為了提升生產品質，他曾經親自跳下去帶工廠，只是當工廠生產品質調整到一定水平，將重心轉移到另一個工廠後，原來帶的工廠，生產品質又下滑。

鄭平百思不得其解，還特地找來顧問公司大診斷，當時的顧問公司就給了他這麼一個結論：「台達電的品質是員工努力來的，不是實力來的。」意思是當有主管盯工廠，品質自然會提升，但久了就會彈性疲乏，而不是從根本去改善品質。

為了執行當年生產品質改善的專案，鄭平必須一個工廠一個工廠的去說服員工、主管，「我必須要先跟他們溝通，讓他們知道工廠裡這樣的調整，是會對我們的品質有幫助。」不願意自家產品因為made in China（在中國製造）就被貼上品質不好的標籤，鄭平積極地從每一個工廠的流程做起，最後讓他成功把品質向上提升。

雖然經營品牌將會與帶領工廠、生產線有偌大的差異，但是只要有足夠的執行力，鄭平就有把握能一步步從基礎替台達電這個品牌札根，因為這不只是台灣製造產業的新一階段進化，也會是台達電成立近四十年的新里程碑。