八月二十四日，由經濟部國貿局主辦的「國際品牌高峰會」，特地邀來前日本松下電器美國營業部總裁兼執行長岩谷英昭，與宏碁創辦人施振榮，大談亞洲品牌經營，希望從亞洲企業觀點出發，窺見美國市場的機會與挑戰。
在台灣，擁有許多全球第一的企業，不僅晶圓代工市占率全球居冠，台灣更有全球最龐大的ＮＢ代工產業鏈，及專業電子代工（ＥＭＳ）廠，就連全球最大的自行車品牌捷安特，也是來自台灣。
儘管如此，台灣在世界的能見度，卻始終不若其他國家來得大，這從七月二十二日，ＣＮＮ電視台以「The biggest brands you've never heard of.（你從未聽過的大品牌）」為題，來介紹台灣代工廠鴻海、廣達、仁寶，就可明白，因為這些廠商的名字，在台灣是再耳熟能詳不過，但到了國際舞台，卻成為從未聽過的品牌。
借鏡日本 品牌是台灣未來惟一出路
但台灣要走出亞洲，要讓全世界看到，就不能永遠只是渺小的存在，「品牌是台灣未來的出路！」宏碁創辦人施振榮一語道破。
正因品牌是台灣產業躍上國際舞台的出路，經濟部國際貿易局邀來前日本松下電器美國營業部總裁兼執行長岩谷英昭，施振榮希望借用松下與宏碁經驗，打造屬於台灣品牌的魔力。
攤開全球知名品牌顧問公司Interbrand在去年所做的調查，全球百大品牌裡，日本品牌就拿下七個席次，不僅松下電器居於全球第七十八大品牌，ＳＯＮＹ更是在百大品牌中，排上第二十一位。反觀台灣品牌，仍舊未能擠進全球百大品牌的窄門。
看在岩谷英昭眼裡，台灣產業正在走以往日本經歷的路。早在一九六○年代，當時日系廠商仍處在學習、模仿階段，多數電子產品都是從仿效開始做起，岩谷英昭直言，「在那個年代，多數消費者對日本產品的印象就是junk（垃圾）。」
如同美國電影《世界末日》曾消遣過「Made in Taiwan（台灣製造）」，六○年代以前，日本製造的品質並未被廣泛認同，直到一九七○年代，ＳＯＮＹ推出第一款隨身聽（Walkman），才逐漸建立日本品牌的信用，甚至日後的錄影機或液晶電視，驚人的製造能力，讓日本製造變成了品質保證。
這段過程講來簡單，走得卻不順利，因為亞洲品牌要站上國際舞台，獲得亞洲消費者認同並不難，但要打入美國品牌、通路壟斷的消費市場，才是真正的難關！可是，看看現今在美國消費市場闖出一片天的日系品牌，不論是ＳＯＮＹ、夏普、三菱或是東芝，即使在美國品牌夾殺下，仍可在美國消費市場攻下一席之地，「研發、品質管控與品牌能見度提升，加上日本文化慣有的不斷改進，成為日系品牌攻城略地的最佳勝利方程式。」岩谷英昭說。
分工趨細 台灣供應鏈掌握戰略優勢
對比於過去一家廠商將研發、設計、製造、品牌行銷通包，現在產業鏈已不同以往。分工越來越細的產業鏈，將研發、設計外包給專業電子代工廠，品牌廠則專心做行銷與通路經營，「這就是為什麼我們（松下）可以在美國市場存活。」岩谷英昭指出，即使專營品牌，光是要搞定通路商、物流等問題，都有很大的know- how。
在這個產業鏈分工更細緻的潮流裡，台灣的科技產業明顯已經占到最佳戰略位置。因為小自晶片、大至整機成品，台灣龐雜又完整的供應鏈建置完備，以一台ＮＢ為例，除了ＣＰＵ不是來自台灣，其他零組件、研發、設計，每一個關卡都是在台廠手中完成。即使台灣沒有ＳＯＮＹ、三星這種龐大電子廠，既擁有研發、製造能力，也有國際聞名的品牌，但台灣分工細緻的供應鏈，卻能發揮極大的效益。
這從美國《商業周刊》（BussinessWeek）今年的「全球資訊業百大企業」排行榜，明顯可看出台灣科技產業的關鍵地位，光是台廠就在前十名囊括四個席次，其中三家更都是代工廠，包括英業達、廣達和緯創，完全看出台灣代工廠在ＮＢ產業舉足輕重的影響性。
有了強大的供應鏈作後援，台灣廠商下一步該思考的是，如何打進美國品牌獨占鼇頭的通路。
打入美國 掌握通路是關鍵下一步
以全球前十五大通路商來看，清一色都是美商及德商的天下，更加凸顯亞洲品牌要擠進這些龍頭通路商的困難性。一九八六年，宏碁提出「龍騰計畫」後，打著國際化的旗幟，陸續收購美國康點（Counter Point）電腦公司、S.I.（Serviece Intelligence）和奧圖斯（Altos），但這些動作都在一九九○年代，宏碁逐漸淡出美國市場後宣告失敗，「龍騰計畫」也正式告終。
面對過去的挫敗，施振榮兩手一攤，「我們是被美國人欺負的！」隨著通路商越來越大，亞洲品牌要在歐系、美系品牌林立的消費性市場殺出血路，實在不容易，以宏碁過去的經驗來看，無法融入當地、既有客戶流失等問題，都讓宏碁進軍美國市場舉步維艱。
同樣在美國市場吃過虧的松下電器，岩谷英昭不否認，「松下在美國搞了很多購併活動，過程都不是太順利。」以松下收購的摩托羅拉家用電子部門、遊戲公司３ＤＯ為例，最後都無法為松下品牌產生加值效果，是岩谷英昭眼中的錯誤購併。然而，亞洲品牌要打入美國通路實在不容易，與其從零開始，購併仍會是拓展美國市場相對有效的方式。
關鍵就在於如何在收購當地公司後，讓消滅公司的員工歸順，岩谷英昭舉了松下集團創辦人松下幸之助的話為例，「他總是告訴這些外派年輕人，『先把墓地買好，再買房子。』」如果要用日本的武士精神來管理美國人，員工一定無法接受購併，因此松下幸之助就希望外派的員工，必須融入當地的生活。
就如同宏碁購併ＴＩ（德州儀器）的ＮＢ部門後，宏碁選擇採用奧地利人來接手管理職，文化背景的相同，也讓這批歐洲團隊，最後帶領宏碁重返美國市場，甚至在宏碁購併Gateway之後，將宏碁推上全球ＮＢ第二大廠的領先地位。
面對韓國品牌影響力日益擴大，施振榮也首度提出「Japan + Taiwan=JAWAN」的全新概念，會有「JAWAN」想法的迸出，正是韓國大舉提倡民族品牌，讓台、日不得不正視這股「韓」流的威脅性。以Interbrand的調查來看，韓國最大品牌三星的全球排行居於第二十一名，品牌價值達一七六．八九億美元，但八年前，三星的品牌價值僅有六十三．七四億美元，是ＳＯＮＹ的一半還不到，如今，三星的品牌價值已經大幅超越ＳＯＮＹ。
面對韓流崛起，施振榮提出「JAWAN」的全新概念。
韓流崛起 JAWAN新概念打全球戰爭
不管是在液晶電視或是手機市場，都可見到韓系品牌的強勢入侵，尤其是三星，不僅坐擁全球最大液晶電視品牌，手機市場也僅次於諾基亞，就連在美國市場耕耘四十年的岩谷英昭也不得不讚賞，「三星品牌在美國與加拿大表現相當強勢」。
只是隨著大陸勢力的興起，兩岸合作態勢確立，讓同樣以科技起家的韓國人，也不得不提防兩岸合作新勢力。
「大部分的台廠沒辦法做到像韓廠獨霸的境界，卻可以聯合大陸製造能力，取得價格優勢。」施振榮認為，台廠無法複製韓系品牌的成功模式，因為台廠規模不夠大，但結合大陸製造能力和十三億人口的龐大內需市場後，卻有成本優勢，這在金融風暴後、錙銖必較的年代，是台廠與韓廠競爭的最大本錢。
「但是台廠還是小，我們需要更多的朋友。」光是中台連手抗韓，施振榮覺得還不夠，「JAWAN」也可以攜手來打這場全球戰爭。
過去，日本都是以單方向的形式來衡量台日合作的可能性，不管是從文化優越感，或是心理角度，都讓日廠無法接受Japan加Taiwan的模式。但在日本泡沫經濟走過二十年後，日廠也開始尋求與台廠的密切合作，施振榮更直接點明，「為何不把台灣當作東亞供應鏈的中心？甚至將台股變成亞洲的那斯達克。」
確實，日本泡沫經濟蕭條二十年，亟欲提振經濟的日本，不管是切入大陸市場，或是與大陸廠商合作，都將是時勢所趨。而台灣人與大陸人的連結非常深，台幹又多半留美，不管是對美國文化或是大陸文化，都非常了解，在大陸市場越擴越大的經濟趨勢下，就連岩谷英昭都認為，該建議松下台灣分公司，可以讓更多台幹到大陸深耕。
在台灣品牌逐漸嶄露頭角的年代，台灣品牌需要更多的國際版面，就像工藝精品八方新氣創辦人王俠軍說的，「台灣是要被世界看到，還是被世界忘掉？」
如今，一場金融海嘯讓歐美市場受重傷，韓國也難逃波及，台廠能否趁著全球景氣低迷，逆勢搶奪市占率，就看能否有更多台灣品牌在國際舞台耀眼發光。
經濟部國貿局舉辦國際品牌高峰會，為台灣產業的品牌出路找藥方。
松下電器改名Panasonic 岩谷英昭五味雜陳
現在全球經濟遭遇百年難見的不景氣，但是被喻為「經營之神」的松下電器創辦人松下幸之助曾經說：「不景氣才是公司發展千載難逢的好機會。」2004年才卸下美國松下電器執行長職位的岩谷英昭，1969年首次被派駐美國，之後約40年，一直站在第一線奮戰不懈。在這段時間內，帶給他方向和勇氣的，就是松下幸之助的書。
1961年「Panasonic」這個品牌在美國獲得認可，松下電器開始邁向國際化。松下電器當初進軍美國時，當地已有National Cash Register公司，於是松下決定放棄使用公司在日本慣用的National品牌，而改打Panasonic品牌。岩谷英昭說：「提升品牌力需要花時間、金錢和勞力，40年如一日，我只能不斷地用各種方式宣傳，一點一滴地提高知名度和形象。」
努力打品牌的結果，2008年10月，松下電器決定將公司名稱改為「Panasonic」，讓岩谷英昭百感交集，因為他多年來一直致力推動Panasonic普及；但是「松下」這個名字消失，又讓一直追隨松下幸之助的他有點難過。
