為降價二十元 準備五年基本功

上一次，麥當勞的結帳櫃台前排起長長的人龍，是在一九九九年，推出新產品「勁辣雞腿堡」時，但即使推出新商品，每個櫃台前平均不超過五個人排隊。

二○○九年這一次，麥當勞在不景氣中閃電降價，全台分店不約而同被消費者擠爆，不僅讓其他競爭者措手不及，連麥當勞都被這股買氣嚇到。麥當勞行銷部協理李意雯坦言：「連我們都沒有預期到會有這樣的反應！」

當其他同業還在苦思不景氣對策時，麥當勞全台三五○家門市的櫃台前卻排滿了消費者，主動將現金送上門，祕訣很簡單：午餐降價二五％，讓消費者感到物超所值。

午餐七十九元這個魔術數字是如何出現的？據了解，這個定價是麥當勞的市場研究部門，長年追蹤國內都會區外食人口，發現平均午餐費用在八十元到一百元之間，最能被接受；於是，台灣麥當勞總裁李明元與決策小組共同拍板，「比八十元還少一元」的定價，作為這次降價促銷的主軸。
 

數字威力　二月四日，久違人龍再現

就是這「價差一元」的威力，造就了台灣麥當勞十年不曾出現過的排隊榮景。從二月四日至今，超過二十萬名的上班族嘗過這股威力，不僅重現二十五年前麥當勞進入台灣時的排隊奇景，在實際的業績數字上，也讓麥當勞的午餐營收，足足成長一倍。

降價看似簡單，只要調整價目表，做個廣告就可以坐著數鈔票；事實上，背後的學問及動員工作，超乎一般人的想像！

麥當勞選在農曆春節之後、上班日的第三天，以無預警方式，突然宣告這個史上最大減價方案，從事前的配套、沙盤推演、計算必須投入的人力、配送，到拍板推出的時點，都創下麥當勞進入台灣以來的史上投入成本最高的紀錄。李明元說：「這是一次超完美出擊！」

降價方案在二月四日正式推出，但這個決定，卻是醞釀多時，只是真正拍板定案的時間點，一直到農曆春節期間，麥當勞才緊急開會定案。但有鑑於麥當勞的市場指標地位，過去任何動作，都會引來同業的仿效，因此，整個作業過程異常機密，全國一萬五千名員工中，知悉這項決定的人員，絕不超過十人。

「一直到前一天（二月三日）晚上六點，總公司才通知各營業部門主管。」李明元說，六小時後，當天晚上十二點，一百輛貨車悄悄從倉儲開出，這是為了這次「Ａ計畫」特別調派配送的小蜜蜂部隊，因為總公司必須事前預估隔天上市後，可能需要增配的食材。這個數量必須精準預估，不能太少，以免消費者向隅，引起抱怨；但也不能太多，造成成本無謂增加，事前的成本評估是一門大學問。

事實上，這樣史無前例的降價，從來沒有發生過，沒有歷史資料可供參考，沒有經驗可借取，即使麥當勞在其他國家曾經實施過，也會因為國情不同，評估上可能差距甚遠，但由於麥當勞在全國的高知名度，萬一出錯，所導致的反作用力，恐怕沒人可以承擔。
 

一再實驗　勤跑南部，測試群眾接受度

為了這項空前的行動，台灣麥當勞總公司絲毫不敢大意，早在兩個月前即悄悄南下高雄，在大高雄區進行四十二個據點的「模擬考」，如果考試未能過關，恐怕也就沒有後來的七十九元降價方案了。

兩個月的實驗期內，包括李明元在內的高階主管一趟又一趟坐高鐵南下，因為不想驚動外界，因此，即使是麥當勞這個堂堂全球第一大速食業龍頭，也只能在高雄鄉下的巷弄間，請員工拿著最本土色彩的大聲公，加上大街小巷宣傳車的播送，硬是把降價的訊息傳播出去，傳播效果當然沒有透過全國性媒體的傳送來得有效，但已經引來不算短的人龍，讓麥當勞稍稍放了心。

不過，實驗過程中讓麥當勞捏把冷汗的是，「郊區效果竟然比市區來得好！」高雄後勁、楠梓等較偏遠區域的排隊隊伍最長，這個結果讓以都會區為主要銷售對象的麥當勞十分緊張，在這次正式大菜登場時，還特別加強都會媒體的行銷，力求滴水不漏。

模擬考過關，總公司又重新修正行銷的步伐後，二月四日開門，配合所有電子、平面媒體事先買下預留的廣告版面、時段，在天時地利配合下，這個醞釀多時的「Ａ計畫」總算登場。當天早上十一點整，降價正式起跑，各據點的排隊人龍遠遠超乎預期，李明元繃緊多時的神經，總算輕鬆下來。

麥當勞估計，過去午餐時段營收占麥當勞整天業績的三成，而減價方案截至目前短期效應，約讓午餐營收成長一倍，若加上未來後續的降價方案跟進，儘管麥當勞不願對今年業績做出預估，但保守估計全年至少成長一成。而且李明元表示，速食零售業向來消費習性是，第一季好，後面就好，因此與過去五年，每年約五％的成長率相較，今年台灣麥當勞的成長率不僅將創六年來新高，而且極有可能傲視整個亞太區。
 

改造大計　砸十億元，增加品牌價值

面對令人滿意的結果，李明元忍不住說，「這是累積五年的能量，一次爆發。」過去台灣麥當勞的市場定位，一直是所有孩子童年的歡樂記憶，表面看似風光，但事實上也曾經出現危機。

二○○○年到○三年，整整三年的時間，因為擴張太快、太多行銷方向不明的折扣促銷方案，慢慢與台灣消費者漸行漸遠，一度讓台灣麥當勞身陷在品牌形象定位的迷宮中，走不出來，甚至還驚動到美國總公司，都對當時台灣麥當勞表現不甚滿意。掌舵的李明元因此被外派長達十三個月的時間，回國後，李明元重回ＣＥＯ位置，他知道必須要有一些轉變了。

在麥當勞長期的經營管理上，有一個重要公式：「價值（value）＝非常獨特的用餐經驗（experience）/價格（price）」，李明元深知，麥當勞的品牌形象，就是從這個獨一無二的用餐環境開始。他決定從「experience」著手，開始五年的改造大計。

從○四年開始到○八年，台灣麥當勞一點一滴，重新擦亮這塊變得有點黯淡的招牌。李明元決定此時引進休閒的McCafe，讓麥當勞在用餐與下午等不同的時段裡，可以充分感受店內氣氛；接著又推出二十四小時不打烊、外送服務，試圖拉長戰線，讓消費者無論何時何地，都能嘗到麥當勞的美味。

麥當勞甚至還砸下十億元重金，建構無線傳輸的點餐系統，從收銀機到廚房之間的聯繫，完全無障礙。李明元說，這筆投資幾乎獨步全台餐飲業，讓消費者在不知不覺中，享受更流暢、不出錯的點餐流程。這些努力，就是要讓消費者感受到新的體驗，增加價值公式中的分子重量。

從細節處出發，從消費者的角度看麥當勞，連當時擔任連鎖店協會祕書長、現任摩斯漢堡總經理的袁世民都曾說：「麥當勞不光是要你買它的商品，而是要你認真當個消費者。」就這樣，點滴匯聚而成，逐步提升整體的用餐環境，重新創造公式中的分子價值；光這件事，李明元埋頭做了五年。
 

創造超值　調降售價，倍數效果顯現

五年期滿，李明元知道是時候了，大方向開始瞄準公式中的分母——價格。於是，從去年下半年起，李明元團隊著手研擬這次的降價策略，當時內部還就經濟變數可能發生的不同情況，例如通貨膨脹率到多少、國民所得多少，決定不同的降價方案，最後，再配合市場研究部門長期對外食人口的觀察，七十九元終於拍板定案。

李明元說，創造分子的過程很辛苦，因為所有的努力會被分母稀釋，但卻是必經的過程；熬過了苦日子，等到開始調整分母，自然會有倍數以上的效果。

辛苦熬了五年的麥當勞，從今年起，要開始享受李明元口中「倍數的效果」。

這個倍數效果有多大？如果以麥當勞全國三五○個營業據點中，業績最好的台北市館前路、開封街口的據點為例，麥當勞表示，這個點每年的消費人次超過一百萬人，如果以平均每人次消費金額八十元計算，光是這個點，每年創造營業額高達八千萬元，而全台灣每個據點的平均營業額，如果保守以這個「第一名據點」的五折計算，台灣麥當勞全年營業額超過一四○億元，如果○九年業績能夠因此成長一成，那麼這個「倍數效果」隱含的，就是超過十四億元的業績成長。

如果說，「平價」是不景氣下的消費主流，而麥當勞只是剛好搭上了這部列車，那麼，恐怕小看了這個降價策略，李明元說：「降價四處可見，但麥當勞創造的，是更高一層的超值。」