在快速擴張與世代交替下，為了守住核心價值，豐田積極主動出擊，就連待了一輩子的員工、二十五年資歷，也要進行為期一周的「新生訓練」。
隨著大批新進人員加入，高層將屆退休，豐田擔心恐將喪失該公司之所以成功的核心價值——儉樸、紀律與不斷求進步的企業文化，因此管理階層推出許多教育方案，甚至利用東京一間企管學校，來教導新一代的豐田人使之更像豐田。「我們用盡一切辦法，避免我們的核心基礎消失。」豐田北美區總裁早川茂表示。
只消一瞥豐田內部，便可明瞭管理層為何掛心。迅速擴張使這家最具日本性格的企業在海外日益仰賴外籍人士，而當年一手把豐田從精簡的新創事業打造成國際性大廠的高層幹部又已逼近退休年齡，即將接手的一代在公司不曾過過一天苦日子。
過去三年來，豐田雇用了四萬名員工，這些人對公司文化全然陌生，「這不是立即性問題，就好像一個人的代謝系統出了問題，但是在太遲之前你完全不會意識到。」瑞銀分析師吉田辰雄指出。
高階主管重回生產線
豐田的「解藥」在全公司上上下下徹底落實。○五年，史蒂夫．安傑洛從通用汽車跳槽至豐田時，這位高階主管立刻發現他又重回生產線，而且一待就是好幾周。
高階主管重回生產線
豐田的「解藥」在全公司上上下下徹底落實。○五年，史蒂夫．安傑洛從通用汽車跳槽至豐田時，這位高階主管立刻發現他又重回生產線，而且一待就是好幾周。
即使他先前在通用和豐田合資的加州費利蒙廠任職近十年，而「豐田模式」在這間工廠通行了數十年，但這仍然不算數，公司認為，受聘擔任管理職務的外人（這在豐田相當罕見）必須從頭學起。「他們假設我對豐田的生產體系一無所知。」六月間升任豐田北美區執行副總裁的安傑洛說。
安傑洛背後有位監督者，以免他忘了豐田的訓示。已退休的前北美區執行副總裁蓋瑞．康維斯仍支薪，負責提供安傑洛諮詢，這是豐田從日本引進的概念。
日本豐田會請求退休的工程師留下來，對年輕員工提供身教與言教。在豐田力圖捍衛其企業文化之際，這批老臣人數也迅速擴充。去年，日本豐田重新聘用一千兩百名符合退休資格工人當中的六五○人，不久後這類退而不休的老員工將達三千人。
就連待了一輩子的員工也受到同樣待遇。蘭迪．弗勒郝培特一九八二年來到豐田，今夏他被拔擢為北美區旗艦品牌行銷負責人。
安傑洛背後有位監督者，以免他忘了豐田的訓示。已退休的前北美區執行副總裁蓋瑞．康維斯仍支薪，負責提供安傑洛諮詢，這是豐田從日本引進的概念。
日本豐田會請求退休的工程師留下來，對年輕員工提供身教與言教。在豐田力圖捍衛其企業文化之際，這批老臣人數也迅速擴充。去年，日本豐田重新聘用一千兩百名符合退休資格工人當中的六五○人，不久後這類退而不休的老員工將達三千人。
就連待了一輩子的員工也受到同樣待遇。蘭迪．弗勒郝培特一九八二年來到豐田，今夏他被拔擢為北美區旗艦品牌行銷負責人。
他升官後拿到一疊冊子，告訴他有關豐田模式的一切，並被送往位於日本鄉間的豐田研究所，進行為期一周的「新生訓練」。「二十五年資歷的員工為何需要受訓？我覺得有點受傷害，」弗勒郝培特打趣說，「這是在提醒我，我並不知道所有答案。」
儘管豐田研究所坐落在俯瞰風景如畫的兵名湖山丘上，弗勒郝培特表示他只看到旅館的牆壁與教室。
複習創業惟艱開始
整個星期內，豐田社長渡邊捷昭、董事長張富士夫，和豐田家族的豐田章男等人對五十位受訓者講述創辦公司的經歷。張富士夫回憶在美國肯塔基喬治城成立第一座豐田工廠，並形容他如何藉由加入當地的扶輪社、在簡餐店用餐與打保齡球深入社區。
這番話的寓意是，閱讀擺在桌上的市場數據是不錯，但你必須走出辦公室，才能發現外面的真實情況——即豐田人所謂的「現地現物」（Genchi Genbutsu）原則。
豐田陣容日益龐大的新主管還必須承受另一個更大的考驗：找出豐田面臨的某個問題，並提出解決辦法，報告會呈報給渡邊社長。弗勒郝培特試圖釐清行銷人員如何能分析各地不同媒體的效能——平面、電子與網路媒體。
儘管豐田研究所坐落在俯瞰風景如畫的兵名湖山丘上，弗勒郝培特表示他只看到旅館的牆壁與教室。
複習創業惟艱開始
整個星期內，豐田社長渡邊捷昭、董事長張富士夫，和豐田家族的豐田章男等人對五十位受訓者講述創辦公司的經歷。張富士夫回憶在美國肯塔基喬治城成立第一座豐田工廠，並形容他如何藉由加入當地的扶輪社、在簡餐店用餐與打保齡球深入社區。
這番話的寓意是，閱讀擺在桌上的市場數據是不錯，但你必須走出辦公室，才能發現外面的真實情況——即豐田人所謂的「現地現物」（Genchi Genbutsu）原則。
豐田陣容日益龐大的新主管還必須承受另一個更大的考驗：找出豐田面臨的某個問題，並提出解決辦法，報告會呈報給渡邊社長。弗勒郝培特試圖釐清行銷人員如何能分析各地不同媒體的效能——平面、電子與網路媒體。
到一月時，會有人替他打分數，不只針對他的解決方案，還要評鑑他是否遵照豐田模式列出的八步驟方法，來找出解答。
日本有間稱作Globis的管理學校，負責對豐田的白領階級傳授有關公司的經營哲學。其中一堂課是運用「五個為什麼」分析——豐田生產體系的信條之一，工程師必須不停地詰問為何某個問題會發生，直到他們再也想不出答案為止。Globis的執行長官堀義人說，豐田「或許很快就會成為全球汽車龍頭，但他們仍有很強的迫切感。」
不斷強化基礎課程
隨著品質下降，豐田開始加強生產線工人的培訓。
長期以來，該公司持續派遣日籍員工至海外指導製造汽車的方法，但如今豐田四五％的生產作業散落在日本以外地區，要找到足夠的人才出任海外講師也越來越困難，因此豐田在歐美亞洲分別開闢中心，把徵調自全球的員工培訓成巡迴各地的專家。
日本有間稱作Globis的管理學校，負責對豐田的白領階級傳授有關公司的經營哲學。其中一堂課是運用「五個為什麼」分析——豐田生產體系的信條之一，工程師必須不停地詰問為何某個問題會發生，直到他們再也想不出答案為止。Globis的執行長官堀義人說，豐田「或許很快就會成為全球汽車龍頭，但他們仍有很強的迫切感。」
不斷強化基礎課程
隨著品質下降，豐田開始加強生產線工人的培訓。
長期以來，該公司持續派遣日籍員工至海外指導製造汽車的方法，但如今豐田四五％的生產作業散落在日本以外地區，要找到足夠的人才出任海外講師也越來越困難，因此豐田在歐美亞洲分別開闢中心，把徵調自全球的員工培訓成巡迴各地的專家。
在美國，這些專家將一一與豐田三萬一千名工廠員工共事，指導新進人員並教育資深員工，以更專注於提升品質。
位於印度班加羅爾郊外的豐田技術訓練研究所課程更加緊湊，這所耗資五六○萬美元成立的學校，專門傳授印度員工有關豐田的原則、製造汽車的技巧與豐田歷史等基本課程，好搶先在這個該公司預測將成為未來關鍵市場之地灌輸豐田模式。
想擠進豐田技術學院，簡直就和爭取進入長春藤名校就讀一樣困難。豐田在五千名申請者中僅篩選出六十四人，參加為期三年的培訓。
這批學員在跨入生產線之前，必須先花兩年的時間受訓，甚至要學習紀律與個人的裝扮修飾。十七歲的哈瑞胥十一月八日返家過印度新年時，一身豐田制服的裝扮——米褐色襯衫、灰色長褲與紅帽子，讓童年好友眼紅不已，哈瑞胥說，「豐田給了我連作夢也意想不到的機會。」
位於印度班加羅爾郊外的豐田技術訓練研究所課程更加緊湊，這所耗資五六○萬美元成立的學校，專門傳授印度員工有關豐田的原則、製造汽車的技巧與豐田歷史等基本課程，好搶先在這個該公司預測將成為未來關鍵市場之地灌輸豐田模式。
想擠進豐田技術學院，簡直就和爭取進入長春藤名校就讀一樣困難。豐田在五千名申請者中僅篩選出六十四人，參加為期三年的培訓。
這批學員在跨入生產線之前，必須先花兩年的時間受訓，甚至要學習紀律與個人的裝扮修飾。十七歲的哈瑞胥十一月八日返家過印度新年時，一身豐田制服的裝扮——米褐色襯衫、灰色長褲與紅帽子，讓童年好友眼紅不已，哈瑞胥說，「豐田給了我連作夢也意想不到的機會。」
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