七月六日在香港掛牌上市的九興控股，是全球第三大鞋廠，也是世界頂級精品LVMH、Prada的代工廠，年獲利三十億元，董事長陳建民與創業夥伴蔣至剛、趙明靜鐵三角，聯手打造世界頂級鞋業王國，憑藉的正是「加法哲學」的魔力。
以興昂的規模，已屬重量級台資港股，但一向低調、從不跟媒體接觸的興昂，幾乎很少人聽過。即使掛牌上市是企業發展的里程碑，但上市當天，九興控股董事長陳建民率領一級主管到香港聯交所參加掛牌典禮，也只淡淡地發表「上市對九興來說，只是起點，我們往後要更加努力……。」的簡短談話。
最跩的鞋廠 代工價較高 毛利傲視同業
雖然興昂的知名度不高，但在製鞋業，它可是赫赫有名。姑且不論二○○六年營業額高達台幣二百五十六億元，規模僅次於寶成、青祿兩家運動鞋大廠，排名全球第三，更難得的是，興昂擄獲全球頂級精品品牌LVMH、Prada的青睞，LVMH旗下品牌一半以上的鞋子交由興昂代工，Prada更是所有鞋子都給它代工，有了這兩大品牌加持，九興控股可說是鍍上一層「精品概念股」的光芒。
從事製鞋這個行業的人都知道，如果想找興昂代工，每雙鞋的報價總得高上好幾美元，而且興昂堪稱是「最跩」的鞋廠，許多廠商捧著訂單上門，興昂都不一定接，就像也是頂級品牌的Ferragamo，曾找興昂代工，但陳建民卻以「目前沒有產能，等更多熟手工人訓練好之後再提供服務。」為由加以婉拒。
以達芙妮品牌著稱的永恩國際總經理陳賢民自承，如果把達芙妮比喻為「鞋業的裕隆」，那興昂就是「鞋業的賓士」。事實上，九興控股○六年稅後純益約台幣三十億元，毛利率也高達二一％，在競爭激烈毛利率普遍在一成左右的製鞋業，都是極為傲人的數字。
興昂的高獲利，主要來自少量多樣的生產模式，它最獨到之處，即是幾百雙、幾千雙的訂單，它都能以合理的價格接單生產，在變化快速的流行鞋市場，等於扮演品牌大廠背後最有力的兵工廠角色。相較於寶成、豐泰這類運動鞋大廠，同樣鞋型一批訂單生產百萬雙，這類少樣多量的訂單，技術難度高，相對的單價也高。
走進位於東莞大嶺山鎮的興昂旗下興雄鞋廠生產線，數千名工人熟練地打版、上膠、針車，和其他鞋廠不一樣的是，一條生產線上同時上線的長筒、短筒、馬靴、涼鞋等鞋型竟有七、八種之多，顏色更是不一而足，陳建民解釋：「我們一條線一個月生產的鞋型最高可達三十種呢！若一雙鞋有三十個零配件、十五種尺碼，相關的供應鏈極為複雜，這是其他對手難以做到的。」
陳賢民對興昂的製造能力讚不絕口，他指出，永恩一年靠代工只賺兩、三億元，主要靠內銷補貼外銷，興昂靠代工一年就可以賺三十億元，他們的口袋深，也肯花錢投資設備和人才，競爭力的確很強。
全球最大工作鞋廠欣錩鞋業董事長何樹滋說：「興昂要求自己，比客戶要求還嚴！」一位不願具名的貿易商表示，其他鞋廠往往要送樣四、五次，才能達成要求，興昂在送樣前即已做過嚴格控管，甚至細膩地讓員工試穿，以發掘問題，通常出品的鞋樣，就已經達到完美水準，雖然比較貴一點，但客戶能爭取時效，自然樂意下單。
陳建民指出，從創業開始就秉持「把鞋子做好，錢就自然來」的道理，每個人都想把單價提高，但就看你有沒有把本事做好，讓客戶賺更多錢，生意自然滾滾而來。
搶金字塔頂端 LVMH、Prada都是客戶
在製鞋業，砍價格的「減法哲學」一向是主流，客戶向代工廠砍價，代工廠向供應商砍價，透過這種方式擠出一點點利潤，但興昂卻反其道而行，陳建民提倡「加法哲學」，透過Value-Added的觀念，創造客戶、供應商、員工和企業的雙贏、多贏。
「加法哲學」說來容易，但要落實，研發、製造、管理、企業文化的配合缺一不可。
除了製造能力外，興昂的研發團隊也是一絕。旗下養了三千位研發、設計人員，規模堪稱亞洲最大，而這支龐大的研發團隊，是品牌客戶在前線攻城略地的最佳支援部隊。
就像○七年舉辦的美國盃帆船賽，Prada贊助義大利代表隊，為了慶祝代表隊晉級前四強，Prada決定發行帆船造形的經典鞋款，由於鞋子表面需用到多種亮面、霧面等鞋材，Prada自己的研發團隊搞了三、四個月都做不出來，最後沒辦法找上興昂，沒想到，只花了兩天趕工，就把八個鞋樣做出來，從此之後，Prada的訂單便牢牢掌握在興昂手上。
再如，○三年LVMH為了因應龐大新興市場的需求，決定擴大生產，但因產能有限，終於一改之前絕不外包的政策，轉交興昂代工，興昂也的確做到和歐洲差不多的工藝，有了興昂的支援，LVMH的鞋子銷售量從○三年的三十萬雙，暴增到今年的五十萬雙。陳建民興奮地說：「這些品牌大客戶，都是別人介紹過來，很少是我們主動爭取而來的。」
陳建民指出，興昂的生產線分為大中小三種，少量多樣的產品都是在中小線生產，通常員工、幹部得在大線待三年，才能轉中線，中線也得待滿三年，才能轉小線，培養一位和歐洲同等級工藝的熟手，最少得花六年時間，這也是沒辦法應付太多訂單的限制。
和興昂生意往來超過二十年的聯聚集團董事長江韋侖認為：「興昂之所以能成功，陳建民董事長整合強有力的人事組織，和捨得利潤分享，是最大的關鍵。」
來自台灣 從雲林發跡 以女鞋起家
以女鞋起家，發源自台灣雲林虎尾的興昂，二十五年前草創之時，是由陳建民、蔣至剛（九興控股執行長）、趙明靜（九興控股執行董事）以及一位已退休的老師傅一起合資創立。
再如，○三年LVMH為了因應龐大新興市場的需求，決定擴大生產，但因產能有限，終於一改之前絕不外包的政策，轉交興昂代工，興昂也的確做到和歐洲差不多的工藝，有了興昂的支援，LVMH的鞋子銷售量從○三年的三十萬雙，暴增到今年的五十萬雙。陳建民興奮地說：「這些品牌大客戶，都是別人介紹過來，很少是我們主動爭取而來的。」
陳建民指出，興昂的生產線分為大中小三種，少量多樣的產品都是在中小線生產，通常員工、幹部得在大線待三年，才能轉中線，中線也得待滿三年，才能轉小線，培養一位和歐洲同等級工藝的熟手，最少得花六年時間，這也是沒辦法應付太多訂單的限制。
和興昂生意往來超過二十年的聯聚集團董事長江韋侖認為：「興昂之所以能成功，陳建民董事長整合強有力的人事組織，和捨得利潤分享，是最大的關鍵。」
來自台灣 從雲林發跡 以女鞋起家
以女鞋起家，發源自台灣雲林虎尾的興昂，二十五年前草創之時，是由陳建民、蔣至剛（九興控股執行長）、趙明靜（九興控股執行董事）以及一位已退休的老師傅一起合資創立。
三位創業夥伴，陳建民和趙明靜是東海大學企管系同學，蔣至剛則是陳建民役畢，在一家貿易公司任職時認識的同業。蔣至剛對美感、業務非常有一套，主導業務，趙明靜生性聰穎，協調組織能力強，負責廠務，陳建民則整體統籌並主管財務。
和三人皆十分熟稔的新合豐塑膠董事長陳文義表示，興昂鐵三角個性雖各不相同，但彼此專長互補，最重要的是陳建民待人寬厚、處事公平，讓鐵三角緊緊凝聚在一起，發揮最大戰力。
一九八二年創業後，興昂就定位在製作高級女鞋，當時適逢台灣經濟起飛，鞋業一片榮景，加上三位創業夥伴各有擅長，陳健民負責統合協調，蔣至剛是業務高手，趙明靜擅於規畫建廠，起步順利，業務蒸蒸日上，後來台灣鞋業逐漸走下坡，興昂也於一九九一年赴中國發展。
雖說是一起合資，但實際上創業資金幾乎是由陳建民的父親拿出來借給他們，隨著創業第三年以後業績蒸蒸日上，公司分紅之後，逐步還清借款，他們才真正當家作主。
陳建民說，父親並不是沒錢給他創業，但父親的用意，是希望自己財產的每一分錢，都不是不勞而獲得來的，如此才會珍惜。陳建民的父親是浙江溫嶺人，二次大戰結束後，當年二十歲的他，在上海一間大貿易商當練習生，公司當時有意到台灣來找尋商機，沒人願意去，只有陳建民的父親願意前往，於是由一位經理帶著他，就到當時百廢待舉的台灣闖蕩。
陳建民的父親到台灣之後，覺得中部的草帽生意值得一做，就落腳在台中清水，並在當地娶妻生子。然而沒多久，大陸淪陷，那位經理只丟下五十美元，匆忙趕回大陸。由於有現成的買主，一開始草帽外銷的生意就非常好，當時從台中清水到彰化鹿港的草帽幾乎都由他收購。
陳建民從小生活便極為優渥。他笑說，「讀小學時全班只有我一個人穿鞋子，其他人都是光腳，為了和大家一樣，我都是一到學校，就把鞋子脫掉，回家的路上，把鞋帶綁起來掛在脖子上，往往被爸爸罵個半死。」
品質至上 拒絕砍價、拿回扣「奧客」
談到一生之中誰對他影響最大，陳建民毫不猶豫地說是父親，雖然他的父親學歷不高（高商畢業），但卻擁有浙江商人待下寬厚、節儉自持的風範，陳建民說，父親給他最重要的經營格言，一是「財聚則人散、財散則人聚」，二是「眾生平等」兩個觀念，而這兩個觀念也是引導他採取「加法哲學」經營策略的不二指南。
從小在父親教誨下的陳建民，看到父親即使身為手操生殺大權的買主，但對待眾多供應草帽的工人，卻像是對客戶一樣尊敬，對客人的態度也是不卑不亢，這樣的道理他謹記在心，對於供應商，他只要求提供最好的產品，無論在價格或付款條件上，都不會剋扣供應商應有的利潤；對於只想砍價格、拿回扣的客戶，陳建民也不惜把這樣的爛客戶趕出去。陳文義說：「和興昂做生意，除了利潤有保障外，最重要的是『感覺很爽』，因此一定想辦法提供他們最好的服務。」
對供應商採加法哲學，讓供應商死心塌地提供更好品質的材料；在管理方面，也一樣採加法，不吝於將獲利分享給員工，吸納一流人才，這都是提升產品品質的重要關鍵，最終才能獲得世界精品品牌的認可。
一夕致富 上市讓員工身價暴增
早在二十幾年前，興昂就厲行員工分紅入股制度，這在傳統產業確屬罕見，若是幹部沒錢認股，陳建民還會仿效當年他父親的作法，無息借款給員工，等到公司分紅後再逐步清償。
和三人皆十分熟稔的新合豐塑膠董事長陳文義表示，興昂鐵三角個性雖各不相同，但彼此專長互補，最重要的是陳建民待人寬厚、處事公平，讓鐵三角緊緊凝聚在一起，發揮最大戰力。
一九八二年創業後，興昂就定位在製作高級女鞋，當時適逢台灣經濟起飛，鞋業一片榮景，加上三位創業夥伴各有擅長，陳健民負責統合協調，蔣至剛是業務高手，趙明靜擅於規畫建廠，起步順利，業務蒸蒸日上，後來台灣鞋業逐漸走下坡，興昂也於一九九一年赴中國發展。
雖說是一起合資，但實際上創業資金幾乎是由陳建民的父親拿出來借給他們，隨著創業第三年以後業績蒸蒸日上，公司分紅之後，逐步還清借款，他們才真正當家作主。
陳建民說，父親並不是沒錢給他創業，但父親的用意，是希望自己財產的每一分錢，都不是不勞而獲得來的，如此才會珍惜。陳建民的父親是浙江溫嶺人，二次大戰結束後，當年二十歲的他，在上海一間大貿易商當練習生，公司當時有意到台灣來找尋商機，沒人願意去，只有陳建民的父親願意前往，於是由一位經理帶著他，就到當時百廢待舉的台灣闖蕩。
陳建民的父親到台灣之後，覺得中部的草帽生意值得一做，就落腳在台中清水，並在當地娶妻生子。然而沒多久，大陸淪陷，那位經理只丟下五十美元，匆忙趕回大陸。由於有現成的買主，一開始草帽外銷的生意就非常好，當時從台中清水到彰化鹿港的草帽幾乎都由他收購。
陳建民從小生活便極為優渥。他笑說，「讀小學時全班只有我一個人穿鞋子，其他人都是光腳，為了和大家一樣，我都是一到學校，就把鞋子脫掉，回家的路上，把鞋帶綁起來掛在脖子上，往往被爸爸罵個半死。」
品質至上 拒絕砍價、拿回扣「奧客」
談到一生之中誰對他影響最大，陳建民毫不猶豫地說是父親，雖然他的父親學歷不高（高商畢業），但卻擁有浙江商人待下寬厚、節儉自持的風範，陳建民說，父親給他最重要的經營格言，一是「財聚則人散、財散則人聚」，二是「眾生平等」兩個觀念，而這兩個觀念也是引導他採取「加法哲學」經營策略的不二指南。
從小在父親教誨下的陳建民，看到父親即使身為手操生殺大權的買主，但對待眾多供應草帽的工人，卻像是對客戶一樣尊敬，對客人的態度也是不卑不亢，這樣的道理他謹記在心，對於供應商，他只要求提供最好的產品，無論在價格或付款條件上，都不會剋扣供應商應有的利潤；對於只想砍價格、拿回扣的客戶，陳建民也不惜把這樣的爛客戶趕出去。陳文義說：「和興昂做生意，除了利潤有保障外，最重要的是『感覺很爽』，因此一定想辦法提供他們最好的服務。」
對供應商採加法哲學，讓供應商死心塌地提供更好品質的材料；在管理方面，也一樣採加法，不吝於將獲利分享給員工，吸納一流人才，這都是提升產品品質的重要關鍵，最終才能獲得世界精品品牌的認可。
一夕致富 上市讓員工身價暴增
早在二十幾年前，興昂就厲行員工分紅入股制度，這在傳統產業確屬罕見，若是幹部沒錢認股，陳建民還會仿效當年他父親的作法，無息借款給員工，等到公司分紅後再逐步清償。
此外，興昂也非常勇於拔擢人才，往往三十出頭的幹部就已經當上經理、協理，台幹薪水加分紅往往可以領到新台幣兩百五十萬元以上，大陸幹部薪水上百萬元的也比比皆是。
由於很早就實施員工分紅，據統計，興昂的股權中，有四成掌握在員工和幹部手上。此次上市，除了董事以外，估計有六、七十位幹部一夕之間成為億萬富翁，更有七、八位資歷二十年以上的高階專業經理人擁有新台幣十億元以上身價。
由於很早就實施員工分紅，據統計，興昂的股權中，有四成掌握在員工和幹部手上。此次上市，除了董事以外，估計有六、七十位幹部一夕之間成為億萬富翁，更有七、八位資歷二十年以上的高階專業經理人擁有新台幣十億元以上身價。
走進興昂位於東莞大嶺山鎮的工廠，車庫裡一字排開停的盡是賓士、BMW、保時捷等名車，正因公司福利好，能吸引頂尖的人才，在跳槽風氣盛行的製鞋業，興昂人事也是出了名的穩定。
值得一提的是，興昂雖然慷慨的讓員工分享獲利，但是在管理上卻是採取軍事化管理，新進員工進入公司前兩個月，每天七點鐘一進公司，就得先跑三千公尺，提振每個人的士氣。對於品質控管更是嚴格，據了解，有次師傅做出來的鞋子不符合要求，卻還強辯，蔣至剛氣得把鞋子丟到師傅身上，要求他重做。
此外，興昂鞋廠還有一個奉行了二十幾年的內規，就是嚴格要求員工一進入工廠，就得換穿拖鞋，避免外面帶進來的灰塵汙染了產品，在當時的確是一項創舉，也讓精進品質的文化根植人心。
令人訝異的是，即使已是年營業額近三百億元的大企業，但陳建民、蔣至剛、趙明靜三巨頭並沒有獨立的辦公室，他們的辦公桌位於大辦公室的一角，和基層員工坐在一起，甚至連祕書都沒有，一些瑣碎雜事，便由總務兼代。數年前出差，他們三人還堅持只坐經濟艙，直到幹部抗議遠程出差坐經濟艙實在受不了，他們才決定從善如流，一定職級以上可搭商務艙。
除了這些有形的待遇、福利外，三位創辦人的身教言教更是讓員工向心力凝聚的最佳黏著劑，一位陳姓廠長說，每當桌上多了一件衣服或吃的東西，他就會心一笑，知道這是董事長出國買的禮物。
值得一提的是，興昂雖然慷慨的讓員工分享獲利，但是在管理上卻是採取軍事化管理，新進員工進入公司前兩個月，每天七點鐘一進公司，就得先跑三千公尺，提振每個人的士氣。對於品質控管更是嚴格，據了解，有次師傅做出來的鞋子不符合要求，卻還強辯，蔣至剛氣得把鞋子丟到師傅身上，要求他重做。
此外，興昂鞋廠還有一個奉行了二十幾年的內規，就是嚴格要求員工一進入工廠，就得換穿拖鞋，避免外面帶進來的灰塵汙染了產品，在當時的確是一項創舉，也讓精進品質的文化根植人心。
令人訝異的是，即使已是年營業額近三百億元的大企業，但陳建民、蔣至剛、趙明靜三巨頭並沒有獨立的辦公室，他們的辦公桌位於大辦公室的一角，和基層員工坐在一起，甚至連祕書都沒有，一些瑣碎雜事，便由總務兼代。數年前出差，他們三人還堅持只坐經濟艙，直到幹部抗議遠程出差坐經濟艙實在受不了，他們才決定從善如流，一定職級以上可搭商務艙。
除了這些有形的待遇、福利外，三位創辦人的身教言教更是讓員工向心力凝聚的最佳黏著劑，一位陳姓廠長說，每當桌上多了一件衣服或吃的東西，他就會心一笑，知道這是董事長出國買的禮物。
他說，最窩心的是，董事長連他老婆、小孩的尺碼也都知道，每次更不忘給他的家人一份禮物。也正因為有這樣的模範，同樣的，當他出國，也不會忘記給屬下幹部和他們的家人準備一份禮物，無形之中，大夥的向心力便凝聚起來。
雖然公司上市後，陳建民的個人身價暴增至新台幣五十億元以上，但他也只是聳聳肩，輕描淡寫地說：「上市不上市對我的生活，沒什麼差別，反而是不得不面對媒體，才是最大的困擾。」
雖然公司上市後，陳建民的個人身價暴增至新台幣五十億元以上，但他也只是聳聳肩，輕描淡寫地說：「上市不上市對我的生活，沒什麼差別，反而是不得不面對媒體，才是最大的困擾。」
轉過頭，話鋒一轉，指著牆上由公司高階主管共同簽名的「軍令狀」，他說：「兩年前我們共同定下二○一○年公司營業額要突破十億美元，應可提前兩年達成，這樣我就不必切腹自殺了！」說畢，他哈哈大笑！
從一家小小鞋廠起家，到世界第三大，看來陳建民奉行的加法哲學已經讓興昂的腳步愈走愈大了！
從一家小小鞋廠起家，到世界第三大，看來陳建民奉行的加法哲學已經讓興昂的腳步愈走愈大了！
