達創總裁鄭安，是台達電董事長鄭崇華的二公子，日前剛完成達創赴香港掛牌的重任。遺傳父親少說多做、公私分明的行事風格，鄭安表示，台達電沒有家族事業的問題，要接班，只有與專業經理人一起競爭。
台達電董事長鄭崇華、執行長海英俊和達創董事長梁克勇等高階經理人在台上一字排開，笑咪咪地舉杯慶祝，現場氣氛隨著不斷攀升的股價high到頂點。
熱鬧中，只見一個人拿著香檳杯，到處和達創的合作廠商寒暄道謝，似乎所有人都認得他，就只有媒體不認得。他正是鮮少曝光的達創科技總裁，也是鄭崇華的二公子，鄭安。
孵育多年的達創如今成為金雞母，台達電六月亦宣布單月營收破百億元，如今的鄭崇華躊躇滿志；時間拉回二○○一年，正當台達電創立三十周年，鄭崇華卻因為公司遭遇前所未有的亂流，怎麼也笑不出來。
行事低調嚴明內外都有父親的影子
當時，台達電的視訊事業部規模做得很大，但利潤並不好，新的事業尚未起飛，因此讓台達電的獲利降到十年來的最低點，加上內部對於鄭崇華兩個兒子鄭平與鄭安是否接班的態度不明，部分老臣主管離職，股價更從一月的一百二十七元，一路狂瀉至九月的三十一元，是自一九九三年以來股價的最低點。
為了穩定軍心，鄭崇華將帶領「泰達電」有功的黃光明，請回台達電擔任總經理；二○○三年，鄭崇華更交出執行長的棒子給全球策略規畫部部長海英俊，期間鄭崇華大力整頓事業部與轉投資事業，並強化幾項關鍵零組件的實力。
熱鬧中，只見一個人拿著香檳杯，到處和達創的合作廠商寒暄道謝，似乎所有人都認得他，就只有媒體不認得。他正是鮮少曝光的達創科技總裁，也是鄭崇華的二公子，鄭安。
孵育多年的達創如今成為金雞母，台達電六月亦宣布單月營收破百億元，如今的鄭崇華躊躇滿志；時間拉回二○○一年，正當台達電創立三十周年，鄭崇華卻因為公司遭遇前所未有的亂流，怎麼也笑不出來。
行事低調嚴明內外都有父親的影子
當時，台達電的視訊事業部規模做得很大，但利潤並不好，新的事業尚未起飛，因此讓台達電的獲利降到十年來的最低點，加上內部對於鄭崇華兩個兒子鄭平與鄭安是否接班的態度不明，部分老臣主管離職，股價更從一月的一百二十七元，一路狂瀉至九月的三十一元，是自一九九三年以來股價的最低點。
為了穩定軍心，鄭崇華將帶領「泰達電」有功的黃光明，請回台達電擔任總經理；二○○三年，鄭崇華更交出執行長的棒子給全球策略規畫部部長海英俊，期間鄭崇華大力整頓事業部與轉投資事業，並強化幾項關鍵零組件的實力。
兩個兒子雖繼續在台達電內任職，但傳賢或傳子的問題暫時被放在一邊，台達電也在此時終於恢復生機。
「父親對我的生涯規畫，都是用討論的；他會給意見，但從不強迫。」不談敏感的接班，鄭安用平緩的語氣，說出父親對自己在集團內任職的態度，「若今天有能力、有意願為這個團隊做一點事情，那很好；如果真的不合格，就退開來讓賢。」鄭安認為父親是身教重於言教，「他不會講大道理，就是這樣做。」
從來不曾接受媒體訪問的鄭安，不論外型或個性，都有父親鄭崇華的影子。前清華大學校長、現任達創獨立董事的劉炯朗形容：「鄭董事長是位非常誠懇、誠實、正直又埋頭苦幹的人，鄭安從每一方面都反映了這種個性。」
鄭崇華曾於媒體訪問時開玩笑地說，兩個兒子當時不太願意進公司任職，「可能是因為看我太兇了。」台大EMBA教授、現任台達電獨立監察人的黃崇興說：「鄭先生對兩個小孩的要求，跟其他人是一樣的，很多公事場合，鄭平和鄭安做得不對，鄭先生也是很嚴厲。」
但事實上，鄭平和鄭安也遺傳了父親在公事上不假辭色的個性，黃崇興形容在七、八十人的高階主管會議中，「鄭平和鄭安會當面頂撞他們父親。」比方說：「鄭先生，我覺得你的想法有些不切實際。」「鄭先生，您不太懂基層人的想法。」父子針鋒相對的程度，讓旁人傻眼，「鄭安比起鄭平是比較安靜，但該講話的時候，當然還是講。」黃崇興說。
除了行事低調、挽起袖子做事的風格和父親相像，就連父親的正直，鄭安也學到了。為了環保，鄭崇華自己進口的全台第一輛油電混合車，成了鄭安現在的代步工具，「我用原價跟公司買的。」鄭安笑著說，他用二二三萬元，買了一輛很貴的「二手車」，比一年多後TOYOTA（豐田）才開放進口的新車還貴一倍。但由此也看出，鄭崇華為台達電建立公私分明的企業文化，也一樣傳到兒子身上。
戴爾開啟轉型契機達創繳出漂亮成績單
一九九三年從美國回台，鄭安進入台達電位在中壢的工廠，從管理一八○位生產線女工的領班，一路做到組長及課長，基層的日子成了鄭安對製造業的體認培養土，「過去在美國做業務時，時常不了解下一個訂單後，工廠做一個東西為什麼要那麼久；到了工廠才明白，工業生產是怎麼一回事。」
一九九六年開始，鄭安轉往台達電視訊事業部，掌管CRT監視器、投影機及液晶電視等業務。「磁性元件本來就是台達電早期的主要業務，這些零件應用在視訊產品上相當廣泛，當時就想，若能做到成品，也能拓展附加價值。」
沒想到，視訊產品非常迅速地標準化，要能勝出，就得拚「量」。「當時我們量最大的時候，幾乎做到七億美元，但利潤一直沒有起來，我也是滿慚愧的。」對鄭安來說，這段經歷是一堂寶貴的課，對日後經營達創，有著重要影響。
現在的達創，主要營收來自高階商用交換器，擺脫了大量化產品削價競爭、產品週期短的戰場；除此之外，鄭安在視訊事業部熟悉了「成品」生產的邏輯，這些是專注零組件生產的台達電所不熟悉的領域，「達創生產的也是成品和系統，關於成品的形態、軟硬體設計、品質管理還有包裝，觀念和作法上，就和我過去的經歷比較接近。」
達創於一九九九年獨立為子公司，專注網路產品的設計製造代工，產品包括了乙太網路交換器、寬頻接入產品、無線適配器及路由器。
「父親對我的生涯規畫，都是用討論的；他會給意見，但從不強迫。」不談敏感的接班，鄭安用平緩的語氣，說出父親對自己在集團內任職的態度，「若今天有能力、有意願為這個團隊做一點事情，那很好；如果真的不合格，就退開來讓賢。」鄭安認為父親是身教重於言教，「他不會講大道理，就是這樣做。」
從來不曾接受媒體訪問的鄭安，不論外型或個性，都有父親鄭崇華的影子。前清華大學校長、現任達創獨立董事的劉炯朗形容：「鄭董事長是位非常誠懇、誠實、正直又埋頭苦幹的人，鄭安從每一方面都反映了這種個性。」
鄭崇華曾於媒體訪問時開玩笑地說，兩個兒子當時不太願意進公司任職，「可能是因為看我太兇了。」台大EMBA教授、現任台達電獨立監察人的黃崇興說：「鄭先生對兩個小孩的要求，跟其他人是一樣的，很多公事場合，鄭平和鄭安做得不對，鄭先生也是很嚴厲。」
但事實上，鄭平和鄭安也遺傳了父親在公事上不假辭色的個性，黃崇興形容在七、八十人的高階主管會議中，「鄭平和鄭安會當面頂撞他們父親。」比方說：「鄭先生，我覺得你的想法有些不切實際。」「鄭先生，您不太懂基層人的想法。」父子針鋒相對的程度，讓旁人傻眼，「鄭安比起鄭平是比較安靜，但該講話的時候，當然還是講。」黃崇興說。
除了行事低調、挽起袖子做事的風格和父親相像，就連父親的正直，鄭安也學到了。為了環保，鄭崇華自己進口的全台第一輛油電混合車，成了鄭安現在的代步工具，「我用原價跟公司買的。」鄭安笑著說，他用二二三萬元，買了一輛很貴的「二手車」，比一年多後TOYOTA（豐田）才開放進口的新車還貴一倍。但由此也看出，鄭崇華為台達電建立公私分明的企業文化，也一樣傳到兒子身上。
戴爾開啟轉型契機達創繳出漂亮成績單
一九九三年從美國回台，鄭安進入台達電位在中壢的工廠，從管理一八○位生產線女工的領班，一路做到組長及課長，基層的日子成了鄭安對製造業的體認培養土，「過去在美國做業務時，時常不了解下一個訂單後，工廠做一個東西為什麼要那麼久；到了工廠才明白，工業生產是怎麼一回事。」
一九九六年開始，鄭安轉往台達電視訊事業部，掌管CRT監視器、投影機及液晶電視等業務。「磁性元件本來就是台達電早期的主要業務，這些零件應用在視訊產品上相當廣泛，當時就想，若能做到成品，也能拓展附加價值。」
沒想到，視訊產品非常迅速地標準化，要能勝出，就得拚「量」。「當時我們量最大的時候，幾乎做到七億美元，但利潤一直沒有起來，我也是滿慚愧的。」對鄭安來說，這段經歷是一堂寶貴的課，對日後經營達創，有著重要影響。
現在的達創，主要營收來自高階商用交換器，擺脫了大量化產品削價競爭、產品週期短的戰場；除此之外，鄭安在視訊事業部熟悉了「成品」生產的邏輯，這些是專注零組件生產的台達電所不熟悉的領域，「達創生產的也是成品和系統，關於成品的形態、軟硬體設計、品質管理還有包裝，觀念和作法上，就和我過去的經歷比較接近。」
達創於一九九九年獨立為子公司，專注網路產品的設計製造代工，產品包括了乙太網路交換器、寬頻接入產品、無線適配器及路由器。
公司創立之初，由於將主力放在家庭與中小型企業等較低階的市場，跳脫不了技術門檻低、大量生產毛利卻低的循環，初期經營十分辛苦。但到了二○○一年，達創接下了戴爾（DELL）的交換器訂單，不僅從此帶領達創轉型，也敲開了達創邁向國際的大門。
「那時的戴爾勇不可擋，我還記得當戴爾宣布要做交換器的時候，連思科（CISCO）都非常重視。後來戴爾在媒體上公布，他們的交換器產品是和台灣的達創一起開發的，思科還跑來達創東問西問，非常地緊張。」鄭安說，達創從接到戴爾的案子後，公司的知名度才跟著打開。
戴爾也許是達創的貴人，但現在已非達創最大的客戶。二○○一年底，鄭安進入達創，梁克勇則在隔年加入，兩人分別掌管營運和策略。從○二年開始，達創開始轉型，專攻企業網路解決方案和局端電信設備，於○六年前五大客戶已經有法國的阿爾卡特朗訊、美國戴爾、大陸華三通信（大陸華為與美商3Com合資的公司）、NETGEAR和北電，基礎龐大。
從數字看，達創去年營收為新台幣一百一十七億元，較前年成長二四％；獲利八億三千八百萬元，成長率達六五％。和同業相比，去年營收二一四億元的明泰雖然比達創規模大了一倍，但達創的淨利率達七．二％，比明泰還高出二．一個百分點。
「那時的戴爾勇不可擋，我還記得當戴爾宣布要做交換器的時候，連思科（CISCO）都非常重視。後來戴爾在媒體上公布，他們的交換器產品是和台灣的達創一起開發的，思科還跑來達創東問西問，非常地緊張。」鄭安說，達創從接到戴爾的案子後，公司的知名度才跟著打開。
戴爾也許是達創的貴人，但現在已非達創最大的客戶。二○○一年底，鄭安進入達創，梁克勇則在隔年加入，兩人分別掌管營運和策略。從○二年開始，達創開始轉型，專攻企業網路解決方案和局端電信設備，於○六年前五大客戶已經有法國的阿爾卡特朗訊、美國戴爾、大陸華三通信（大陸華為與美商3Com合資的公司）、NETGEAR和北電，基礎龐大。
從數字看，達創去年營收為新台幣一百一十七億元，較前年成長二四％；獲利八億三千八百萬元，成長率達六五％。和同業相比，去年營收二一四億元的明泰雖然比達創規模大了一倍，但達創的淨利率達七．二％，比明泰還高出二．一個百分點。
目前企業網路和局端設備就占達創七成營收，今年第二季，達創更拿下思科SMB部門的訂單，而思科在乙太網路交換器的全球市占率高達七○％。加上網路電視、Web 2.0等題材加持，里昂證券以掛牌當日價格每股港幣四．五元，看好達創的股價將還有二○％到三○％的成長空間。
重專業、輕家族集團接班 靠真本事拚高下
為了這次的掛牌，鄭安一路從香港、新加坡、倫敦、紐約、波士頓到舊金山，進行了無數場的說明會，無怪乎鄭安第一次接受媒體採訪，從達創的歷史、發展、市場區隔到競爭對手，都能行雲流水般對答無礙。惟獨提到父親，以及自己在集團內的接班問題，鄭安就安靜許多，也惜字如金起來。
走過不景氣和接班風暴，創立至今已三十六年的台達電，要證明公司不是家族事業，而是走專業經理人的路。現在，台達電有海英俊、泰國有黃光明，加上負責中國地區的鄭平，以及赴香港掛牌的達創董事長梁克勇、總裁鄭安，鄭崇華對台達電集團的全球接班布局，似乎已經看出雛形。未來不論鄭平或鄭安，要接下父親的棒子，當然一定要拿出真本事，才能帶領台達電，走向下一個三十六年。
重專業、輕家族集團接班 靠真本事拚高下
為了這次的掛牌，鄭安一路從香港、新加坡、倫敦、紐約、波士頓到舊金山，進行了無數場的說明會，無怪乎鄭安第一次接受媒體採訪，從達創的歷史、發展、市場區隔到競爭對手，都能行雲流水般對答無礙。惟獨提到父親，以及自己在集團內的接班問題，鄭安就安靜許多，也惜字如金起來。
走過不景氣和接班風暴，創立至今已三十六年的台達電，要證明公司不是家族事業，而是走專業經理人的路。現在，台達電有海英俊、泰國有黃光明，加上負責中國地區的鄭平，以及赴香港掛牌的達創董事長梁克勇、總裁鄭安，鄭崇華對台達電集團的全球接班布局，似乎已經看出雛形。未來不論鄭平或鄭安，要接下父親的棒子，當然一定要拿出真本事，才能帶領台達電，走向下一個三十六年。
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