面對今年國際原物料飆漲，被大成長城超前市占率的卜蜂，非但沒有向下沉淪，反而異軍突起，首季營收及稅後純益較去年同期均大幅成長，能有這番成績，多虧了老臣鄭武樾貢獻賺錢的祕密武器。
卜蜂逆勢開出紅盤，讓同業議論紛紛，不免探究為何向來營運表現平平的卜蜂，突然迎頭趕上，打贏這場硬仗？「這還不是多虧了卜蜂及時陣前換將，找來高手操盤才能拉出長紅！」
台灣卜蜂原本與大成長城並列台灣二大雞肉業者，然而二○○五年進口肉品開放來台，卜蜂由於因應不足，導致市占率大跌，讓大成長城超前並拉開市占率，這讓卜蜂集團總裁謝國民大感不悅，於是在去年急急召回駐守在大陸子公司十年的老臣鄭武樾回台救火。
打團體戰 成立委員會共同決策
身為卜蜂二十多年老臣的鄭武樾，擁有十多年的海外操盤經驗，「出使」的又是變動劇烈的市場，卻每每能在陌生環境下，洞悉變化、快速擬定應變策略，也難怪成為謝國民為卜蜂欽點的顧命大臣。
鄭武樾銜命回國後，立刻體檢卜蜂，他發現卜蜂所有決策都是高層獨斷，很容易有誤判風險，他說，經營公司不能靠英雄，而公司會有成績，也絕非靠英雄式表現，「決策不能由一個人做」，於是，鄭武樾開始成立採購委員會、投資委員會、製造委員會、安全委員等各種委員會，透過合議的方式決定大方向。
鄭武樾多年的海外市場操盤經歷，一直不乏善用集團資源、打團體戰的成功經驗。由於泰國卜蜂集團是全球前五百大企業，集團投資遍布全球二十三國，因此能即時掌握全球各區原物料價格變化。當鄭武樾被派到人生地不熟的土耳其打天下，就充分運用集團資訊與資源，獲取第一手原物料走勢，成功管控營運成本，讓土耳其市場第一年就獲利。
賺機會財 善用集團資源降成本
臨危受命接掌台灣市場，他也複製土耳其的經驗，譬如透過採購委員會的討論，立刻而有效地提高了公司毛利率。現在，每個禮拜都召開採購委員會，決定原物料採購大計，再搭配泰國母公司所提供的資訊進行決策，鄭武樾說：「如果採購小組的決策與集團提供的原物料走勢相左，我們會以電話、mail與集團交叉確認，再下決策，因此，卜蜂在原物料採購上，大多數時候是贏家。」
在鄭武樾眼中，過去台灣卜蜂過於封閉，徒然浪費集團資源，沒有即時掌握國際原物料的走勢，導致容易誤判購料時機。如今，鄭武樾引進集團資訊，精準掌握國際原物料報價，對於進貨的時機、地區與價格等保持最靈敏的嗅覺。
儘管今年以來原物料飆漲，卜蜂卻有「先見之明」，提早進貨到足以供應未來一年的需求，也讓卜蜂在這波原物料漲勢中，因採購成本降低，讓毛利率大為提高。
而除了善用集團資源、借由「團體戰」立下戰果，降低成本也是鄭武樾另一項成功武器。鄭武樾說，「錢是最重要的原物料」，因此他重視節流。當年到土耳其開疆闢土時，鄭武樾沒有選擇建新工廠，而是去買倒閉的舊工廠重新改裝，當時要蓋一間新工廠要花五至六百萬美元，鄭武樾只花了一百萬美元，就開工生產，為公司省下不少錢。
目前，台灣在進口白肉雞的低價攻勢下，電宰雞肉的價格不如預期，鄭武樾認為，要提高獲利，就要朝節省成本、擴大通路和加強自有品牌來經營，因此回台後，先對公司人力資源進行盤點，今年第一季就著手精簡人事，幅度為五．七％，而同時期營業額較去年同期增長近一八％，員工每人平均月營收貢獻金額為九十．八萬元，較去年增加二五％，提升了人力的質與量。
鄭武樾回台近一年來，感覺台灣已非二十年前的台灣，他認為現在台灣經濟成長，人口也多，代表民間消費力強，因此卜蜂也開始加強食品加工業務，而且成績斐然，光是去年銷售量成長一七％，毛利率竟大幅提高三二四％，更印證鄭武樾的看法，加強消費性產品研發與銷售，對卜蜂毛利率和獲利提升有助益，未來他決定加強耕耘品牌和通路，以及研發新產品。
要打品牌，產品和通路是不可或缺的要素。目前台灣卜蜂已有強調養生的肉品加工產品、冷凍食品，也有藥膳調理包、泰式調理包，甚至針對端午節等各種節日推出禮盒，加工品開始走多樣化。
而在通路布局方面，目前卜蜂部分產品已經可以在7-ELEVEN和全家便利商店購得，卜蜂甚至有意設立食品專賣店，同時卜蜂旗下的時時樂餐廳，鄭武樾將加以整治與重新定位，考慮關閉虧損的餐廳，只留下有賺頭的二家，這二家時時樂未來將作為卜蜂產品的DEMO（展示）場所，同時進行新商品市場測試，提供市場情報，一旦經營趨於穩定後，再考慮展店。
接手台灣卜蜂雖不過一年，鄭武樾對這塊故鄉的市場已有一套長線經營策略，包括未來四年的獲利模式與布局都已胸有成足，老將再度出手自信滿滿，憑藉的正是「流浪」海外二十年的經驗，所濃縮的精髓，也是他為卜蜂賺錢的祕密武器。
/小檔案/
鄭武樾
出生：1936年
現職：台灣卜蜂董事長
學歷：國立屏東農專畜牧獸醫科經歷：卜蜂集團農牧食品事業群土耳其總裁、卜蜂集團石油化學事業群總裁、台灣氰胺公司業務經理
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