福特汽車一向是全球汽車產業的一方之霸，但如今卻因嚴重虧損而面臨生存之戰；為此，他們需要一位真正的改革者幫忙。
穆拉里（Alan Mulally）本來是底特律最教人害怕的圈外人，不過在私募基金Cerberus到來之後，卻有了改變。Cerberus收購克萊斯勒的交易案，也對福特新執行長穆拉里改造福特平添更多壓力。
今年二月，穆拉里與兩位資深工程師，前往《消費者報導》雜誌位於康乃狄克州的汽車測試機構；他們的任務是聽取編輯人員對於福特、林肯、水星每一車款的詳細評估報告。
員工習慣將錯誤合理化
這趟旅程可不好玩，雜誌工作人員批評福特Edge休旅車沒有鑰匙遙控起閉尾門裝置——或至少也應在後掀背加裝把手，這兩項都是許多對手車款的標準配備。有名雜誌的女性工作人員身高一百五十二公分，她在現場進行表演，提著兩袋東西的同時，還要打開休旅車後背門有多麼困難；如果當時是下雨天，她還得先把物品擱在溼答答的人行道上，才能奮力打開後背門。而且，好，問題又來了：她太矮，沒辦法把門關上。
福特的工程師親上火線數小時後，態度轉為防衛，他們不但打斷受試者，而且還在新老闆面前說對自己有利的情況；而穆拉里只是給他們紙筆，「我們只要好好聽、記下就是了。」此一事件正是穆拉里所認為的福特重大問題之一：員工習慣將種種錯誤合理化，而不是去改正它，穆拉里也提出了他的觀察：「我們要的是被人諒解，卻不是去主動了解。」
福特必須致力於存活，早已不是祕密，它去年虧損一二七億美元，並以工廠、總部、藍色橢圓商標權作為抵押，向銀行與債券持有者籌措資金，以進行重整。
不過要讓福特步上正軌，只有大砍支出是不夠的，也必須要能製造出顧客真正想要的車子，這需要解決所有問題的根源：福特的功能失調文化、通常是失敗主義文化。福特雖然曾是企業效率的典範——它是組裝線的發祥地，也是著名「神童」（六○年代許多現代管理技術的發展先驅）的原鄉——如今福特卻已墮落成為效率不彰的象徵。
來自航空產業的變革者
福特創辦人的曾孫比爾福特，在當了近五年的執行長後，終於在去年九月舉起雙手宣告失敗；他認為圈內人沒辦法整頓福特，這個職位需要一位不會感情用事的圈外人。
雖然穆拉里不是比爾福特的首選，不過他在波音公司商用客機部門的表現卻戰功彪炳，他大砍了二萬七千名員工、噴射機產量減半，而且勇於發展七八七客機，讓這家航空業巨人在九一一事件後還得以復甦，穆拉里也因而榮膺為《商業周刊》二○○五年的年度最佳經理人之一。
穆拉里接掌工作已有八個月，正在奮力改變組織行之有年的工作習慣，他要求經理人要多考慮客戶，而不是自己的前途，他大大鼓勵團隊要承認錯誤、分享資訊、進行跨部門合作，他向每一名員工再三強調的訊息就是「我們脫離商場已經四十年了」。而今Cerberus正準備買下克萊斯勒，穆拉里大可以進行更激進的重建計畫，好繼續領先對手。
穆拉里還得要說服華爾街人士，他可以在二○○九年達成預計獲利目標。根據彭博網站上的調查，十五名分析師中只有兩位建議買進福特股票。晨星分析師諾華克（John Novak）指出：「他們的處境岌岌可危，穆拉里不會一直有蜜月期。」
歷史可鑑，福特是摧毀汽車工業圈外人的著名惡地——而且一般也公認穆拉里並非汽車業人士；雖然他有比爾福特的強力背書，不過他還是遇到了許多內部阻力。
在與舊團隊的首次會議，有位經理人發問：「在我們財務如此吃緊的狀況下，你如何處理這麼複雜又陌生的汽車產業？」這位在波音多次征戰的沙場老將可不是被嚇大的，他直視著提問者的雙眼，回道：「汽車約有一萬個零組件，對吧？而飛機有二百萬零組件，還得在天上飛。」雖然穆拉里缺乏深入的汽車工業知識，但也因而免於許多讓底特律深陷麻煩的知識性偏見與習慣，福特北美總裁菲爾德斯（Mark Fields）就曾經表示：「他不知道自己不知道哪些東西。」
福特本來是最令人敬重的公司之一，何以會虧損至幾近顏面盡失的地步？六○年代中期之前，它還被當作是經營聖地。美國國防部長麥納瑪拉的著名「神童」團隊進入福特之後，福特發展出科學的消費者研究技巧；雖然它現在對整個商界而言已不足為奇，不過福特是第一家根據高信度資料，而非依主管個人喜好來設計產品的汽車廠商。
麥納瑪拉在一九六一年離開之後，亨利福特二世（比爾的大伯）在管理階層的角色逐漸吃重，他建立了一種強烈男性荷爾蒙式的文化，讓底下的明日之星如羅馬競技場武士般彼此競爭、證明自己。
搞關係比努力工作更重要
戰後汽車工業成長趨緩，主管的發展機會也因而受限，他們也變得更加謹慎，福特的退休財務長吉爾摩（Alan Gilmour）表示：「福特的官僚階級開始滋長，當情況越來越艱困的時候，經理人在組織架構裡尋找避風港，而不是尋求創新，或嘗試貌似有風險的新概念。」
在這家公司，與福特家族的個人關係一直都很重要，有時在決定升遷時，這個因素還比真正的工作能力更重要；所以，野心勃勃的經理人更關心的是有沒有跟對人，而非累積成果。密西根大學商學院的梅耶斯（Gerald C. Meyers）教授指出，這種情形變成「某種宮闈式氣氛」，有些批評家也把箭頭指向了福特家族，有許多成員將股利當成主要的收入來源，也就等於鼓勵他們把焦點放在當期利潤，卻對數十年的長期計畫置之不理。
在福特的皇家層級中，自有一套依尊卑位置而建立的縝密員工等級系統，這種等級卻有壓制思考與緊控資訊的意外效果。
現在的北美總裁菲爾德斯在一九八九年時，從IBM轉進福特時，居然沒有辦法跟任何一位上級主管進行午餐會面；大家問起他的層級是要「對我進行推斷或是與我社交的某種條件」，而且他在會議中一定要得到老闆首肯才能拋出問題，這也讓他備感挫折。
這家企業培養領導人的獨特方式也阻卻了通力合作。福特平均二年左右就會輪換主管，此一傳統已行之有年；事實上，經理人把他們的位置當成了「分派」而不是工作。而員工在這麼短的時間內想要力求表現，很難與不同產品時程表的其他部門或地區進行合作，也沒有工程師會關心要去延續前任者的設計或想法——即使可以省大錢也一樣。
穆拉里覺得這樣的體系很可怕，因而想要延長工作的任期。他說：「我在波音時擔任同一個職位長達七年，要是有人在某個職位只有九個月，難以讓人信賴。」
單純層級 共享資源
這也造就了今日的福特：一場巴爾幹半島式的災難。它在全球共有四套平行的營運單位，每一個都有其成本龐大的官僚體系、工廠，以及產品研發人員。根據穆拉里因應減縮成本而設計的稽核資料，福特任兩種車款的車鏡與車前燈都不一樣，就連車蓋的彈簧與鉸鍊之類的普通零件也是如此。
福特現在於全球現有三十處工程平台，與通用汽車、克萊斯勒、豐田，以及本田等汽車廠商相比，福特在工程開發與零件成本居於嚴重劣勢。穆拉里希望可以將平台數降為五至六個，與本田差不多，他說：「我不知道有哪家全球企業像我們福特這麼複雜，卻還能夠成功賺大錢。」
為了要減少功能重複的不必要部門，穆拉里堅持要更加嚴格控管生產線，現在全球每一種新車款都要經過他個人核可，產品協調整合目前是由庫札克負責（Derrick M. Kuzak），他也是福特有史以來第一位全球產品研發的高級主管。
庫札克的工作團隊正在打造可以因應全球市場的汽車，他們目前正在研發一款全球通用的小車，預計將在二○一○年投入生產；在美國銷售的價格約為一萬至一萬二千美元，而銷往南美、歐洲，以及亞洲的車型，只會進行些微變動。另一項近期的主要目標是要研發一款中型房車，以因應北美與歐洲的市場需求。舉例來看，目前歐洲的Mondeo房車與北美的Fusion是各自為政，而庫札克正負責督軍，希望可以在未來整合這些車款。
不過，穆拉里知道改變組織藍圖也救不了福特，還得摧毀這家公司根深柢固的層級文化。他強迫每一營運單位必須將所有的財務資料與其他部門共享，這些資料以往是受到嚴密保護。當穆拉里下令改變時，曾有三名主管分別打電話給他，想知道自己是不是聽錯了。穆拉里表示：「你沒有辦法管理祕密。」
汽車業資深觀察家柯爾（David E. Cole）指出，他不知道穆拉里能否順利達成任務；不過，只要是長期浸淫於福特文化裡的人，或是其他汽車公司的「泛泛之輩」，都無法對其進行改善；他說：「福特的員工對福特有很深的父權依賴關係，比爾得說服員工公司已陷入危機的惟一方法，就是帶入一位他們從來沒聽過的人，打破此一循環。」
穆拉里改造福特的首要目標，就是把全球現有的３０個工程平台，減少到跟本田技研差不多的５到６個。
