四維航董事長藍俊德堪稱散裝航運界的「怪老闆」，他的怪策略，讓四維航成了散裝船多頭榮景的最大受惠者，不但度過散裝航運大寒流，今年獲利也再挑戰新高，法人甚至預估稅前EPS將高達七元。
今年以來，散裝船景氣領先指標BDI指數不斷逼近二○○四年歷史新高，業者為此搶船搶成一團。然而兩年前，很多船商以為高點已過，策略轉向保守，就連散裝龍頭裕民都不敢再進場造船。
在這種氛圍下，卻有一家公司反其道而行，拚命下單造船，動作比別人都大，從公司經營策略與績效來看，儼然成為航運業界一頭紫牛——讓人不注意也難，這隻紫牛就是四維航業。
業界老闆對四維航造船勇氣與眼光都相當佩服，目前四維航等著點交的新船多達二十四艘，預計在四年內分批點交完畢。對比其他同業缺船的嚴重程度來看，印證了四維航「勇猛造船」方向正確。
捨棄教職 買舊船當老闆
只要散裝船多頭氣勢不變，四維航未來三年獲利將逐年創新高，成長速度可能是航運股之冠。四維航亮眼的獲利，靠的是敢逆向操作的獨到經營策略。
藍俊德是航運界出了名的「怪」老闆，師範大學歷史系畢業，教了半年的書，放棄鐵飯碗，到一家大型散裝船業務部門上班，後來對自己的攬貨能力充滿信心，大膽開啟創業之路。
初期，四維航以散裝船代理業起家，後來發現毛利率受制於船東，決定自己創業。民國六十年，四維航沒太多資金就跨出冒險的第一步，藍俊德買進的第一艘舊船非常「破爛」，因為船太破，常擔心一出航就回不來，那段日子藍俊德幾乎天天望著大海、看著遠方唱「望你早歸」。
後來不堪每天忍受「資金可能葬送大海」的煎熬，藍俊德決定賠點小錢把船賣掉，並與現任總經理雲大楠合資、買進一艘較新的二手散裝船。孰料船航行沒幾次，竟然在途中觸礁沉了。
然而禍不單行，船舶雖獲保險理賠，但投保員工險的保險公司竟在這時倒閉，讓罹難者家屬拿不到一毛錢，但藍俊德沒落跑，選擇一肩扛下，反而拿船舶賠償金支付罹難船員理賠費用。
後來，雲大楠前公司又面臨倒閉危機，藍俊德反而主動承接債務，由於當時船舶貸款金額比船價貴上二倍，藍俊德做這種承接債務的「傻事」，令人十分不解。但他卻有意外收穫，因為他是主動找日本債權銀行協商，日方對他的印象相當好，認為藍俊德有肩膀，反而奠定四維航日後在造船上的利基。
藍俊德作風大膽，反市場常態的事他率先跳出來做，作風獨特，連帶地四維航經營型態也以「怪」著稱。比如四維航選購的船隻就跟同業大不相同，是以木材船、雙甲板多用途船及雜貨船為主，船舶噸位在一萬噸上下，均屬非主流的船型。但這樣「怪」手法，卻讓四維航在九七年全球海運市場大寒流、船家叫苦連天之下維持獲利。
說穿了，在這個大者恆大、資本支出龐大的市場，四維航走的是利基路線，外人眼中的「怪船」正好能夠承攬別人不要載的貨物，成功切進日本及吃水淺的港口運行。
汰舊換新 船隊全球受寵
前幾年隨著日本經濟泡沫化，台灣經營原木船的業者早已把船賣掉，但他認為，日本總有一天會復甦；就算要等很久，日本市場向來對木頭的需求都相當大，光這個市場就夠忙了。其次，PSC（港口國管制作業）對老舊船進港要求愈來愈嚴，日本環保要求更高，藍俊德再次逆勢操作，一九九六年委託日本造船廠建造全新原木專用船，而且一口氣訂了五艘。
果不其然，一九九七年開始實施ISM CODE（國際船舶安全營運及預防海洋汙染管理規則），新規定要求增加各種船體結構及設備，老舊船隻競爭力大減，藍俊德又嗅到船舶運價觸底反彈訊號，更大規模造船。
環保年代，更是新船當道年代。每一艘新船從簽約到交船耗時一、兩年，由於藍俊德眼光精準，才讓四維航順利拓展至現在的三十二艘規模（船數與龍頭裕民相同，但噸數差距很大），平均船齡五歲，成為全球最年輕、最受歡迎的船隊，競爭力也跟著浮現。
去年造船價格居高不下，同業雖看好散裝榮景，卻沒勇氣這個節骨眼買船，但藍俊德看好散裝船有三到五年好光景，也預料特殊船隻嚴重不足，再度加碼造船，往後五年，四維航將是國內散裝船業者惟一在五年內、年年有新船加入營運的公司。
今年散裝態勢確實照藍俊德的看法在走，以新船加入及目前運價推估，四維航今年獲利挑戰新高機率很大，法人預估稅前EPS達七元，將再創營運新高。
四維航的興起在業界是一個奇蹟。藍俊德認為，勇於造船、知道去哪兒攬貨及永不放棄精神，是四維航成長的最大動力。說穿了，藍俊德到現在還是公司頭號業務高手，他說自己是「校長兼撞鐘（工友）」，因為站在第一線，鼻子愈練愈靈，他淡淡地說︰「我買船的判斷力比你們買腳踏車還快。」他異於常人的怪嗅覺、怪策略正是四維航令人刮目相看的主因。
四維航
設立：74.03.11
資本額：30.35億
董事長：藍俊德
業務範圍：散裝航運，管顧收入78.17%、租金收入20.37%、佣金收入1.01%、代理費收入0.45%
