過去良好的政商關係成為凱雷企業正常化的阻礙，創辦人大衛．魯賓斯坦決定進行企業改造，藉由多角化經營方針，在大型收購熱潮消退之後，再造凱雷獲利績效巔峰。
自從私募基金席捲企業界二十年以來，華府的凱雷集團（Carlyle）一直被指為戰爭販子、叛國以及冷酷的政府陰謀架構者。這種猛烈抨擊已經超過三名創辦人大衛．魯賓斯坦（David M. Rubenstein）、威廉．康威（William E. Conway Jr.）和丹尼爾．德安尼羅（Daniel A. D'Aniello）所能容忍。「真教人忍無可忍。」魯賓斯坦說。
凱雷集團的成員都是政商關係一把罩的，包括前任美國總統、內閣閣員，甚至前英國首相梅傑。該集團利用合夥人的人脈打造出油水豐厚的事業，他們收購、改造、再賣掉公司，尤其是與政府往來的國防公司。
凱雷原本可以一直獨享這個利基，直到發生三個事件。第一是九一一恐怖攻擊，在那之後，陰謀論者便大肆抨擊凱雷的暴利、神祕面紗以及和沙烏地阿拉伯富商密切往來。麥克．摩爾的紀錄片電影《華氏九一一》可說將抨擊浪潮推上高點，片中將凱雷描述成是保守型投資人所避之惟恐不及的公司。第二是資金狂潮席捲全球已經五年了，為收購交易提供無窮盡的銀彈，競爭更加劇烈。最後是接班問題。凱雷的元老級創辦人已屆臨退休年齡，他們急於讓公司的命脈延續下去。
跨足多角化資產
在這種關鍵時刻，凱雷創辦人決定對公司進行徹頭徹尾地改造。人稱「大改造」的第一階段是美化形象。他們要求賓拉登家族成員退股，接著他們又跟老布希前總統和英國前首相梅傑表態，表示不希望他們再擔任資深顧問，因為他們已損及公司形象。雷根時代的國防部長卡路奇也被請出門，辭卸董事長職位。
陸續被迎進門的包括備受景仰的IBM公司前執行長葛斯納、證管會（SEC）前主席李維特、奇異公司（GE）前副董事長卡胡恩，以及《時代》雜誌前總編輯柏爾斯坦等，俾以強調凱雷資產分散化以及善盡企業公民責任的決心。凱雷同時也大幅縮減持有國防企業的股份。
第二階段則是重新塑造私募基金的本質。其他大型收購公司募集一些大規模基金以獵取大型獵物——讓這些公司下市，金融重整後，再賣掉或重新上市，凱雷則將資金散布到全球至少四十八檔基金。根據市調公司湯姆森金融的統計，黑石、KKR和德州太平洋等大型公司分別管理十四檔、七檔和六檔基金，而凱雷在二○○五年就成立十一檔，○六年又成立十一檔。
最重要的是，現在凱雷經營範圍廣泛的另類資產，包括創投資金、房地產和抵押債權憑證等，占其資產的三分之一。魯賓斯坦預估這比率將在二○一二年前成長到二分之一。凱雷跨入這麼多不同的領域，是為了尋找眼前的賺錢機會，以及在日後收購熱潮消退後預留彈性。由於以往從未管理過這麼種類繁多的資產，凱雷必須努力學習。同時還得跟經歷過市場起伏的交易商和經理人競爭。
凱雷的徹底變身已使得該公司成為私募基金業前所未見的超大型招募基金機器。今年底時，該公司管理的資產預估將達到空前的八五○億美元，為二○○一年的六倍。魯賓斯坦預估總資產在二○一二年之前將膨脹到三千億美元。單是今年，凱雷便打算募集三四○億美元的金額。拜債市蓬勃推升槓桿收購之助，前述金額相當於二千億美元以上的購買力，足以讓凱雷收購雅虎、重型機械製造商卡特彼勒（Caterpillar）和聯邦快遞（FedEx），而且還剩下一千億美元。德州太平洋的共同創辦人龐德曼認為凱雷的投資長康威是「我們業界的頂尖好手之一。」
凱雷旗下已擁有近兩百家公司，總營收加起來達六八○億美元，員工總數二十萬人。去年，大約每三天就買下一家新公司，每一星期就賣掉一家。
這種戰績足以讓魯賓斯坦榮膺「宇宙主宰」的封號，但在他的紐約辦公室一點也看不出來。戴著眼鏡的魯賓斯坦，五十七歲，坐在一張空無一物的暗色桃花木書桌後，看不出來他有在使用這張書桌。房間沒有他和名人的合照，沒有藝術品，沒有學位證書和獎章。「凱雷是正經的資金管理事業，」魯賓斯坦說，「我們的經營方式必須這樣，才能在創辦人之後繼續下去。」
他又說，他在華府和紐約的簡陋辦公室是為了提醒自己隨時可能失去一切。「我不在牆上掛東西，因為我可能得把它們拿下來。」他說。魯賓斯坦本人就是個禁欲主義者。他不吃紅肉，不喝酒，不吃甜點，只穿海軍細條紋西裝。
創辦人下放權力
大改造的第三階段是因應快速的成長。凱雷已大幅修改管理結構，將決策權下放。現在無須創辦人首肯每筆交易，公司普設投資委員會，分別由不同基金與背景的經理人所組成。各個基金的委員會通過後，備忘錄才會送交「層峰」。比如，日本有件大案子看起來不錯，日本基金可以向凱雷旗下更大的基金要求資金。這種管理方式比較像是專業經理人管理的上市公司，而不像是「創辦人的話就是聖旨」的私募基金。魯賓斯坦說，有朝一日大型私募基金公司，包括凱雷在內，也都會成為公開的上市公司。
新的結構讓凱雷的創辦人們，公司內部稱為「DBD」，即大衛、比爾（康威暱稱）及丹尼爾的縮寫，可以專心去做他們擅長的事。魯賓斯坦一年有二六○天都在世界各地旅行籌募資金。性情火爆的康威，五十七歲，則忙於運用資金。六十歲的德安尼羅擔任營運長，在許多方面，可說是凝聚營運的力量。在創辦人與董事長葛斯納之下，有一群投資經理人管理資金，而老練的主管負責經營公司以及尋找交易。凱雷估計，他們任何時間都請獵人頭公司找尋十到十五位高階人才。而凱雷找上奇異的卡胡恩時，他們願意付他一億美元。這時凱雷已經將五十人晉升為合夥人了，以往這通常要花上十二年。
資產分散化
凱雷大改造的核心是老式的風險管理。金融教科書說，資產越分散化，經過風險調整的報酬越高。凱雷向來是大型私募基金中最擅長迴避風險的公司之一。它的美國旗艦收購基金只有四％的投資虧損，而這個行業的虧損通常占部位的一○％到一五％。凱雷雖然迴避風險，卻未犧牲報酬率。自一九八七年創立以來，該公司的年化扣除費用報酬率為二六％，業界平均水準則為十幾個百分點而已。不過，凱雷的創辦人已經跟投資人說，他們不能再預期私募基金能維持一年三○％的報酬率。
與其他大型私募基金不同的是，凱雷長期以來專注於小型與中型交易，即不到十億美元資金的公司。在收購界，KKR和黑石專門進行最大筆的交易，而德州太平洋集團則以進行別家公司不敢碰的棘手交易聞名。
凱雷的專長是把小案子改造為成功的案例。連以往懷疑他們的人士也不得不佩服。
該公司五大創辦元老之一的諾里斯（Stephen L. Norris），在一九九五年因不滿凱雷的新方針而分道揚鑣。「我錯了，」諾里斯很老實地說。「大衛成了億萬富翁，我卻不是。」另一名創辦元老羅森鮑姆在第一年就掛冠求去。
可是，過熱的債市改變了凱雷的策略，至少目前是這樣。前幾年美國利率大幅下跌，交易融資變得很低廉，凱雷因此進行了一連串大型的收購案。創辦人康威坦承他有些擔心。「我們的事業現在是用廉價債券做為火箭燃料來推動，」他說。「火箭燃料是會爆炸的，一定要小心處理。」
凱雷獲利的紀錄比大多數公司來得輝煌和持久，不過，它的金融手法卻日益大膽。去年六月，凱雷與克杜萊（Clayton ,Dubilier & Rice）及美林兩家合作夥伴，一起向租車公司赫茲（Hertz）收取史無前例的十億美元股利，就在他們用一百五十億美元收購並將之下市之後六個月，接著又迅雷不及掩耳地讓它重新上市。凱雷估計，他們投資的七．六五億美元早已回收五四％，並表示他們仍共同持有赫茲租車七一％的股權，而且打算長期經營。
康威覺得以最快速度把資金還給投資人，包括法人、年金基金和散戶，沒什麼好抱歉的。他領薪水就是要洞燭先機及掌握機會。例如，二○○二年，凱雷打敗一票公司，和另一私募基金Welsh, Carson, Anderson & Stowe聯手以七十億美元，從經營困難的Qwest電信公司買下Dex媒體黃頁部門。創下自食品公司納貝斯克（RJR Nabisco）之後最大筆的收購案。凱雷於二○○四年讓Dex上市，賺了二．六倍，然後在去年退股了。
去年八月黑石集團的執行長史瓦茲曼（Stephen A. Schwarzman）打電話給魯賓斯坦，問他對飛思卡爾半導體公司（Freescale Semiconductor）有沒有興趣，凱雷的大改造首次面臨考驗。史瓦茲曼只給凱雷數星期的時間考慮。於是，該公司四十名美、亞、日、歐收購基金的投資專家通力合作。他們調查飛思卡爾的營運能力、管理團隊，以及該公司兩年內身價上漲一倍所帶來的風險。以往科技公司鮮少有被收購的案例，因為他們的資本支出龐大，產品周期又很不穩定。最後，他們覺得值得一試，便和黑石一同出價。
大動作購併引起注目
這種舉動已引起主管機構的警戒。凱雷是去年秋天數家接獲美國司法部來函，要求提供聯合收購資訊的公司之一。該公司越來越大的資產組合也開始引人側目。一月二十五日，美國聯邦交易委員會（FTC）告知凱雷，除非他們同意放棄旗下另一家公司的營運控制權，否則他們不能進行二七五億美元的能源配送公司Kinder Morgan收購案。凱雷變得如此龐大且多角化，實際上也引發反托辣斯的關切，創下私募基金業的頭一遭。
回溯到一九八七年，沒有人可以想像凱雷的創辦人有一天會躋身私募基金業這個貴族階級。當時魯賓斯坦是位不得志的律師，惟一的工作是卡特政府的國內政策顧問。康威在擔任MCI通訊公司財務長時曾和垃圾債券天王密爾肯（Michael R. Milken）交手過，但沒有什麼收購公司的經驗。德安尼羅的專長是在馬利歐公司處理飯店財務。「那個時候大家都嘲笑我們。」魯賓斯坦回想。
由於資金只有五百萬美元，凱雷起步很辛苦。它第一次嘗試收購卻學到痛苦的教訓。凱雷找上創始投資人之一，匹茲堡的邁倫家族，籌募資金去收購連鎖餐廳Chi-Chi's。然後，他們又找上密爾肯籌集剩餘的資金。他們在出價時敗北了，事後才知道密爾肯提供資金給四名出價者。德安尼羅回想：「我們都錯愕不已。」
一九八九年，他們延攬前國防部長卡路奇加入，公司才開始轉運。他上任第一年就完成一件大案子，一家名為BDM國際的國防智庫，該公司後來參與沙漠之盾行動的部署。一九九七年凱雷賣掉BDM，投資人賺到十．五倍的報酬。凱雷後來成為國防產業的一股勢力，五角大廈的資料顯示，一九九八到二○○三年間凱雷一直名列全美十五大國防合約商。
及至二○○五年，拜多角化策略之賜，凱雷甚至排不進前一百大國防合約商。現在，凱雷駐紐約、華府、洛杉磯和倫敦的投資專家買賣貸款、股票、債券和其他證券。他們最大的持分是擔保銀行貸款。在凱雷紐約辦公大樓的四十二樓，一些人員也交易經營不善公司的證券，以往凱雷的收購事業是不願碰這種東西的。
二○○二年由於債務成本降低，執行理事朱彭（Michael J. Zupon）說服三位創辦人，經營管理不善的公司是很有賺頭的。他用一美元不到的五十美分的成本買進一家航太公司的債券，該公司主管並鼓吹他買入優先股。深知凱雷在航太事業的專長，朱彭向公司負責此一部門的一名資深人員請益。這兩人決定以凱雷的高收益基金和美國收購基金買進一千五百萬的股權。
它的價值在十八個月內激升到四千五百萬元。此後，凱雷開始直接買下整間公司。
該集團最早買下的公司之一是鈦零組件製造商Stellex Aerostructures。他們在該公司於二○○四年脫離破產保護之後買下它，兩年後以六．三倍的價錢脫手。
投資領域遍布全球
另外，有一個五十人的團隊分散在華府、舊金山、孟買、北京、上海、香港和倫敦，要把三十六億美元資金投入在創投和其他交易。這個團隊大部分的投資是在小型企業和公司分割出來的新興部門。例如，其美國創投集團在二○○五年以四千四百萬美元買下上市公司桂冠教育公司的英語教學部門。凱雷的創投團隊認為它很有機會大幅擴張。該公司的營收已激增七○％，逾一．二億美元。
在中國，凱雷的創投基金鎖定消費者導向的投資，像是旅遊網站Ctrip.com。凱雷投資了八百萬美元，讓它上市，回收了一．一七億美元。在印度，凱雷投資科技業，包括印度製藥公司Claris Lifesciences。
不久凱雷把觸角延伸到更遠的地方。他們最近雇用了因炒作天然氣期貨，於去年虧損六十億美元的對沖基金千日紅（Amaranth Advisors）的一批交易員，教人忍不住猜測凱雷準備成立對沖基金。市場上還傳聞，凱雷可能會成立以新興市場為目標的新收購基金。一月二十八日，凱雷宣布聘任一名開羅的交易撮合者，去督導埃及和北非的投資。
投資人喜歡他們新的分散化作法。「該公司令人驚奇的是，他們有許多檔基金表現非凡，」加州公務員退休基金（CalPERS）的馬克表示，「而且在同時，整個組織也有安全網。」
凱雷面臨的最大問題是，在這段超級成長時期，能否保持紀律和一等一的績效。在資金大量湧進之下，找尋及挽留人才變成一項重要任務。督導凱雷房地產和能源投資的德安尼羅，同時也兼任該公司的管理大師。他聘用人力資源人員去招募高階主管，實施「三百六十度」績效考核，展開接班規畫，設立主管年度度假制度，並發起「一個凱雷」（One Carlyle）的計畫，旨在鼓勵跨邊境和領域的團隊合作。這是不是很像一般的公司呢？
他希望招募一些能夠維持公司成長的員工，德安尼羅說：「我們不要孤立主義者，我們不要愛哭鬼。我們不要嗜錢如命者，加入我們是為了追尋成就。我要找到可以幫我們建造一座加農砲的員工。」（By Emily Thornton）
