日前公布上半年每股稅後純益二十五．五元的宏達電，再度成為台股獲利王。即使過去有不少台灣廠商經營品牌失敗，但宏達電總經理周永明認為，只有發展品牌才能建立更高的競爭障礙，創造公司更高的價值。
自二○○三年以來，宏達電三年內的營收成長幅度二三三．五％，獲利成長幅度更高達五三六．六一％，兩項成績都擠入勤業眾信評選去年台灣科技業營收與獲利成長的前五十強。上半年宏達電每股稅後純益高達二十五‧五元，創下台股上市公司的紀錄。
宏達電總經理周永明接受《今周刊》專訪時強調，宏達電切入品牌其實並沒有冒什麼風險，因為宏達電已是領導廠商，與過去台灣很多廠商切入品牌的條件非常不一樣，他認為只有接受更大挑戰，才能讓宏達電學到更多，並創造出更大的價值。
以下為周永明專訪摘要：
Ｑ：過去台灣廠商經營品牌過程相當辛苦，結果大多不如人意，宏達電為什麼會冒風險去做品牌？
Ａ：我不認為我們在冒風險，外界不了解我們，也不清楚我們的營運模式，尤其台灣內部對我們更是悲觀，反而外資很有信心，常來電鼓勵我們。
談品牌 宏達電已是領導者
世界上沒有任何事情是沒有風險的，品牌是台灣產業未來重要的道路，要有人有勇氣去走這條路。我沒那麼悲觀，投資人或歐洲營運商都很認同我們，如果不是品牌，宏達電在今年七月也不可能爭取到與日本NTT DoCoMo那麼好的合作條件，若我們沒有大膽地做品牌，日本媒體還會這麼看重我們嗎？
宏達電現在的條件與過去台灣做品牌的情況很不一樣，宏碁當年去美國做個人電腦，只能排老四或老五，但宏達電現在是領導者，條件不一樣，環境也不同。即使做品牌，做的事和以前也沒什麼不同，而且你要想，做品牌後upside（往上的空間）有多大，別人犯的錯，我們一定不會犯，所以我不覺得我們做品牌，有冒什麼風險。
Ｑ：外界質疑你們花太多錢買多普達，你認為呢？
Ａ：多普達的收購目前還在進行中，我目前不想講這件事。對台灣來說，走品牌是一條重要的路，未來台灣價值才得以提升，品牌有價值存在，如果只走代工模式，只會被上游殺價殺到一點利潤都沒有。
如果不敢站出來，誰會捧你的場？在日本最大媒體登廣告要花多少錢？我們現在一毛錢都沒花，就換來大篇幅報導，對宏達電甚至台灣整體印象都有幫助，這就是我們站出去的成果。
台灣不能一直想著做無本生意，勇敢走到市場的前端，人家才看得起你；接受挑戰不是壞事，沒有學習磨練機會才會痛苦，台灣企業要想辦法做出自己的價值。
這次宏達電進軍日本，我很驚訝日本媒體竟然對我們的報導又深入又多，NHK和其他主要媒體也都來台灣採訪，他們認為宏達電成功打入日本市場，是對日本產業重大衝擊，《朝日新聞》還說，他們很驚訝台灣竟然有創新能力這麼強的公司，對日本產業來說是一種很大的刺激。
談創新 重點在於創造價值
Ｑ：你認為宏達電切入品牌後，未來主要挑戰為何？
Ａ：因為品牌本身就具有價值，可以製作的東西很多、價值也很高，但相對地挑戰較大，其中牽扯到許多專業與執行能力，這對於公司發展與執行力都是很大的挑戰。
但要推展品牌，一定要從兩方面去思考：第一、要體認做品牌將會面對全球競爭；第二、一定要有負起重責大任的體會。
Ｑ：國內有對手推出與宏達電類似的產品，是否造成你們的競爭壓力？對於這些競爭對手的實力，你的評估為何？
Ａ：其實我們做品牌與競爭對手無關，純粹是為了公司本身的成長。
至於市場競爭是必然的，要用健康的角度去看待競爭，如果大家都覺得做品牌有前景，那麼相繼投入品牌經營其實很正常，這也會激勵我們要將產品做得更好。我在乎的是公司本身的能力，創新能力最重要。
Ｑ：你不斷強調創新，可否談談宏達電在創新方面與其他公司最大的不同在哪？
Ａ：我不知道別人是怎麼做的，宏達電強調「做出事情的價值來」，因為創新的目的就是為了得到價值，不為創新而創新，如果有其他方法可以得到價值，也不一定需要創新。
我們在設計產品時，會考慮如何創造出特殊性，既能滿足客戶需求，也可與市場區隔，這就是一種價值思考。
Ｑ：宏達電切入品牌的目標，與摩托羅拉（Motorola）或諾基亞（Nokia）這種國際品牌，有沒有什麼差異呢？
Ａ：我們還差摩托羅拉與諾基亞很遠，不能用他們的思惟去思考。
每家公司都有其特殊性所帶來的競爭力，我們跟美國的RIM（黑莓機製造商）比較類似，是小而美的公司，既然無法跟大公司競爭，就只好想辦法找出自己的特色。
除研發與創新外，宏達電未來朝建立不同價值之路邁進，當然品牌也是其中之一，最終希望能深入並經營市場，並創造出不容易被別人抄襲的價值。
Ｑ：每個品牌都有其定位，例如明基強調「快樂」，華碩強調「品質」，宏達電品牌的著力點為何？
Ａ：我們的著力點還是在於創新，希望客戶在使用產品時能享受到創新的優點，但創新有很多面向，並不一定是做出一個全新的東西，很可能只是以從前沒人想過的不同方式呈現，我們注重「smart mobility」，也就是創新與移動性。
談定位 不會為品牌而品牌
其實宏達電並沒有很強調自己的品牌，而是想讓使用者能自己自然地感受到；我們在乎的是結果，沒有那麼強調品牌本身。
過去施振榮先生很強調品牌，但宏達電強調的還是創新，我們不會為了品牌而品牌，重要的是要有經營市場的能力，要有能力深入市場、經營市場，我不會期待短期內就有什麼結果出來，而是要長期經營出價值來，如此別人也比較不容易抄襲。
Ｑ：除了日本，美國、亞洲方面是不是也有進展？
Ａ：宏達電其實在美國推展得不錯，之前與美國人口普查機構合作一個大案子。至於亞洲方面還是由多普達去經營，他們很努力去拓展，例如中國的電信業者就已經使用他們的產品。
我們也把在歐洲與電信業者的合作模式推到台灣，與中華電信合作。我跟中華電信董事長賀陳旦說，對於提升消費者的服務上，我很想做，但是我沒有能力，一定要中華電信出來領導，他也很支持，而且很有決心要把這件事做好。
我覺得我們不會做那種花一點點小錢，結果不痛不癢的事，我們要真的投入資源與人力，一起把電信的服務及價值做出來。
/小檔案/
宏達電 proflie
成立時間：1997年
董事長：王雪紅
總經理：周永明
資本額：43.6億元
