總部設於西班牙西北部小鎮的Zara，以速度優勢、敏銳的流行觸覺吸引了歐洲各地的購物者，現在，它正大舉擴張全球版圖。
該公司紀錄輝煌。二○○○年以來，Inditex的營收和獲利已增加兩倍，旗下八個品牌的分店家數也增加一倍（Zara是其中最大品牌，占總營收三分之二）。四十二歲的伊斯拉希望每天成立一家以上的分店，使分店總數在二○○九年前達到四千家以上，遠高於目前的二千八百家。從曼谷到東京，Zara已有約四十家分店，上海第一家分店已於今年開幕。在美國，Zara計畫到二○○九年之前增加一倍分店，達到五十家以上，主要分布於沿岸。這樣是不是太快了？並不會，伊斯拉表示。他說：「我們覺得可以保持這種擴張速度，並且不會危及獲利。」
其他人可不是那麼有把握。隨著Zara深入遙遠地區，它可能喪失速度優勢。因為，Zara無視於全球化，不論產品在哪裡生產，一律從西班牙出貨。亞洲與美國的分店日益增加，想維持每周補貨兩次，將日益複雜、耗費成本。這種壓力已開始出現。成本攀升，同店銷售的成長趨緩：開幕兩年以上的分店，去年營收成長五％，二○○四年卻有九％的成長。哈佛商學院教授吉瑪瓦說：「他們離開西班牙愈遠，競爭力愈弱。只要Zara維持只有一個生產和出貨基地，營運模式就會受限。」
鼓勵缺貨 創造商品獨特性
目前，該公司採取調漲售價來解決這個問題，離總部愈遠的分店，售價愈高。例如，雷曼兄弟估計，Zara在美國的售價比在西班牙多了六五％左右。
以高速擴張的腳步，Zara逐漸威脅美國Gap和瑞典的H&M。十年前，Inditex只是個以西班牙為主要市場的中型零售商，營業額約十億美元，淨利一億美元。如今，它的分店遍布六十四國，去年營業額成長二一％，達到八十五億美元，獲利激增二六％，達到十億美元。Gap 的分店數量和營收或許都高於Zara（Gap去年營收為一百六十億美元），但Zara的毛利為一六．二％，遠高於Gap的一○．九％。雖然H&M的營收和獲利都優於Zara，毛利也略勝一籌（二一．五％），但僅跨足二十二國，對最新潮流的敏感度更比不上Zara。
Zara的成功之道在於打破所有零售定律。對服飾店來說，暢銷產品缺貨是很糟糕的事，但Zara鼓勵偶爾缺貨，讓產品產生獨特性。「我們不要大家撞衫，」伊斯拉說。每周新品進貨兩次，所以顧客會常光顧。「如果你看上一件衣服，當下不買，就別想回來買了，因為賣掉了，」二十三歲學生伊莉莎白說。
Zara也不想引領潮流，而是寧願跟隨潮流。它的目標是以平實價格提供多樣選擇。Zara去年生產二萬種商品，大約是Gap的三倍。在紐約第五大道的Zara分店尋寶的二十五歲行政助理達娜說：「在Gap，每件衣服都一模一樣。」這是全世界各地Zara迷的心聲。「你不會跟別人打扮得很像，」馬德里的Zara常客，三十四歲的建築師瑪蕊拉說。
不做廣告 精華地段設點
Zara既不跟大牌設計師合作，也不砸巨資登廣告，而是以寬廣、極簡風格的賣場，以及靈感來自伸展台的服飾，來建立品牌。伊斯拉說：「店面就是我們的廣告，我們把省下的錢花在選擇精華地段開店。」Zara在全球最昂貴的街道設點：紐約第五大道、東京銀座、巴黎香榭麗舍。
對手紛紛委外給亞洲國家生產，Zara卻將最流行的商品留在西班牙生產，Ｔ恤等基本單品才委外給成本較低的供應商製造，主要是亞洲和土耳其。此外，對手競相要求供應商大量生產，Zara卻刻意控制產量。結果是，Zara的服飾大多以標價出售，即使打折，折扣也不高。該連鎖店的商品平均以標價的八五％賣出，業界平均則為六○％。
不論是洋裝、上衣或外套，該公司從設計草圖到上架銷售只需二周時間，業界平均是一季。
今夏，Zara短短四周內就跟上最熱門潮流。整個流程始自潮流觀察者回報總公司：白色洞眼（布料上有許多小洞的白色棉布）即將流行。Zara分店經理立即做電話調查，證實所言不假，於是公司的設計師開始作業，打好樣版傳給對街的工廠去裁切布料，再由包商縫製白色洞眼的Ｖ字領繫腰帶洋裝，不到一周就完成。這件標價一二九美元的洋裝經過品管、打標後，經由隧道運到發貨中心，再配送到紐約、東京等地分店，兩天後就上架狂銷。(By Kerry Capell)
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