世界第一大的精品集團LVMH，去年度獲利表現不但未受景氣低迷和歐元升值的影響，還以21億8千萬歐元的數字，創下歷史性的高點。而集團下的酒類事業部門，因「強化享譽世界之名貴品牌酒」的策略奏效，對集團獲利貢獻度超過三成六。
經濟不景氣／衝非即飲市場
今周刊（以下簡稱問）：您對於軒尼詩先前能成功打入以威士忌為主的日本市場相當自豪，但是隨後的日本的泡沫經濟讓酒類銷售大幅衰退，為何同在不景氣循環中的台灣市場，軒尼詩的銷售卻連年成長？台灣的市場有何特別之處？
吉爾軒尼詩（以下簡稱答）：日本非即飲市場本來就小，加上過去十多年的景氣衰退是前所未見，生意人不再應酬喝酒，市場就此萎縮。台灣的情況很不一樣，之前股市狂飆時，軒尼詩在台灣的即飲市場包括餐廳、俱樂部、PUB或酒店等管道的銷售達到最高點，後來逐漸下滑，但是透過大型量販店、超商或便利商店的酒類銷售量卻一直提升，因為台灣消費者會買酒回家喝、送禮或自行攜帶酒到餐廳消費。
軒尼詩旗下各品牌在台灣日間及夜間市場銷售比例，從以前的四比六漸到現在的六比四。
雖然亞洲各國多少受到景氣影響，但日本受創最嚴重，直到最近才稍有起色，而且日本市場很保守。相較之下，台灣改變速度很快、有活力，對新事物接受度也高很多。台灣人就是這樣，遇到問題就想辦法解決。
問：軒尼詩台灣市場先前都經由浤豐洋酒銷售，直到二○○一年才成立台灣分公司，市場的經營重點有無伴隨調整？
答：我們先前和浤豐（編按：先前同時代理帝亞吉歐及軒尼詩產品）合作著重在即飲市場，因為旗下的像香檳王（Don Perignon）、干邑XO或VSOP都是即飲市場的頂級品牌。我們注重價值鏈，而不一定是消費量，在品牌和形象未建立前，光強調量沒有意義。
問：分家後的即飲和非即飲市場銷售比例出現何種變化？
答：把行銷和業務收回來自己做後，兩邊政策和路線很不一樣，他們衝刺中低價位的大眾市場。如果從一九九九年取消進口關稅起到現在，我們在台灣的年成長率大約有二○％到二五％。當時台灣幾乎沒有香檳市場，現在這塊成長得很快。我們一直教導台灣消費者接受新產品，不過這得花上一段時間，所以我們不會一直要求只是衝量，因為品味的養成沒辦法速成。
問：除了銷售數字外，有無其他評估成效的重要指標？
答：我們的銷售量就是景氣的最佳指標，比任何報告都準（笑）。
問：軒尼詩過去的全球推廣經驗中，最挫折的是哪一次？
答：挫折經驗……那可多著呢（笑）。我講一個早期的例子，在一九五二年，委內瑞拉和哥倫比亞是軒尼詩的消費大國，占我們全球銷售量三成，現在一瓶都沒有。不過這就是軒尼詩的征服精神--一旦有個市場萎縮了，我們就朝下一個市場努力。
衝刺新市場／台美中成長快
日本市場也是一樣，從一九七七到一九九二年，我們伴隨泡沫經濟成長到很驚人的地步，等到泡沫破了，我們就轉往美國耕耘。現在軒尼詩是美國市場成長最快的品牌之一，美國也是軒尼詩的最大消費國。軒尼詩在中國的業務也很不錯，去年銷售量已經超越台灣了。
問：面對不同市場的酒類消費文化，酒類消費量較低的地區，和習慣飲用本國酒的高消費地區，哪種難度較高？為什麼？
答：其實我不這麼看，因為全球的酒類消費量一直在增加，在底下可能是如您所言的本國酒市場，如俄國的伏特加、中國的白酒或日本的威士忌。但是我們是在金字塔頂端，訴求對象不同。我們講究適可而止的飲用、細細品酩，不是狂飲濫醉式的消費，事實上我們也沒法這樣做，因為法國香檳產區或干邑產區每年的產量就是這麼多，不可能無止盡地銷售。所以我們在意的是酒的價值，消費者喝的量不大但品質一定要好。
問：軒尼詩以價格區隔市場，難道不會和當地的高價酒形成競爭關係嗎？
答：當然會，像中國的茅台就是我們直接的競爭者，它的價格也不便宜。但是我們的競爭者都還沒辦法創造價值，這對軒尼詩來說是好的，我們依舊能在頂級市場做出區隔。我們比較擔心的是同是出產干邑或香檳的對手降價，因為精品市場強調的是價值，降價促銷並沒有幫助。
問：軒尼詩十年前就已經以主辦或贊助高檔藝文活動方式經營品牌，台灣的經驗在拓展中國市場上扮演何種角色？
答：我想從各地累積的經驗都有幫助，不過我們在台灣的經營模式是最好的。
問：怎麼說？
答：首先我們的團隊非常優秀。再來我們減少銷售管道的中間抽成，這樣店家才有錢賺，也會願意繼續幫我們賣。我們的生意其實不複雜，有幾個簡單原則，第一我們希望產品有利潤，第二希望消費者對酒滿意，因為我們對品質有信心，第三希望生意最後能幫股東們賺錢。
市場目標和定價都確立後，就不會出現左右搖擺的情況。像有些品牌的行銷策略、廣告訴求常常更動其實是因為慌了手腳，抓一個改一個，不然就降價促銷。我們在景氣不好的時候會提高價格，廣告也不變，一樣賺錢啊。
問：各大酒商都急欲吸引年輕的消費市場，軒尼詩HIGH BALL的行銷訴求也有數年歷史，近期會推出更具差異化的行銷方式嗎？
答：軒尼詩的HIGH BALL主要是扭轉大家對干邑的印象，注入年輕化形象，這個方向不會變。同時我們也努力將香檳介紹給年齡層較低的消費者，在年輕人主力的消費場所，像Lounge等推廣，台灣會是日本之外，亞洲最大的香檳市場。
問：軒尼詩為歷史悠久的酒廠，又是LVMH集團的成員，產品特別強調優雅、成功、品味等形象，您又是家族第七代傳人，如何看待產品形象與實際消費行為的落差？
答：身為品牌所有者的角色是將產品定位在精品市場之列，所以整個產品包裝和消費者的第一印象很重要。講到品味，如果你的家族七代都在做同一件事，品味和品質一樣是不可或缺的，消費者被觸動所以買了我們的產品，但是要如何使用其實不關品牌所有者的事。像干邑你加點水稀釋、或是直接喝都有不同風味，我不想到處跟別人說不可以這樣或是那樣做不對，畢竟這是一個自由的世界。
但是我們在品質和產品包裝上一定要做到無懈可擊，消費者花了兩百美元買我們一瓶酒，他不會知道我們的成本多少，不過他要求的產品的價值感和品管一定是和LV的皮件或迪奧的香水同等級，這是身為品牌所有者必須提供給消費者的，讓我們的產品具備價值感。
簡單看失敗／必須設定目標
問：企業一般壽命為五十年左右，在面臨企業老化問題時，如何維持品牌不墜？
答：五十年，真的嗎？我們已經兩百歲了！（笑）我認為品牌都有本身正確的DNA（去氧核醣核酸），Code（密碼）可以不一樣，但一路演變過程中不要偏離太遠。如果後人不了解該品牌創立時的DNA組合，貿然進行巨幅的變動，會讓人迷惘並逐漸遺忘該品牌的精神。
以迪奧為例，四○年代剛在巴黎推出的時裝系列被認為是驚世駭俗，現在回去看卻覺得很棒，這是它正確的DNA。九○年代找來的設計師將迪奧轉成又炫又嚇人，我覺得走偏了，一直到John Galliano擔任首席設計師才又抓住原本迪奧的精神。如果品牌精神不能深植在消費者心中，終究有一天會消失。
問：失敗的定義是什麼？
答：自己設定目標卻做不到。
問：這麼簡單？
答：對，能簡單為何要複雜化？企業經營也是同樣道理，很多事情沒有想像中的難。
（本文轉載自384期今周刊）
