有線電視開放之後，三家無線電視台陷入漫長的經營困境，華視創台以來第一位女性總經理徐璐說：我是來和大家開拓、打仗的，我們應該思考的是在哪裡賺錢，以及哪裡有未來。徐璐正在進行一場沒有流血的寧靜革命。
開放有線電視台之後，廣告大餅被多家分食，三家無線電視台難再獨領風騷，先後出現虧損，裁員減薪只是保本手段，這位員工的感慨，正好說明無線電視台早已步入寒冬多時。
過去三台寡占時期，華視每年「隨便」都可賺個一、二十億元，員工分紅可觀，每年年終獎金高達十幾個月，但這樣的好光景，到二○○○年就出現了明顯的逆轉。先是二○○○年僅獲利三億餘元，到了二○○一年營收更是大幅降低，呈現小賺局面；則今年首次出現小幅虧損，到十一月底，虧損四千七百萬元。
和新政府關係素來良好的徐璐，在華視已進入虧損之際出任總經理職務，成為華視創台以來第一個非軍方色彩的經理人，也是第一位女性總經理。她要如何帶領全體員工度過寒冬？
花很多時間溝通再溝通 消極精簡人事上百人
今年六月二十八日，徐璐正式走馬上任；當天，所有員工都收到徐璐一封e-mail，她在信中希望所有同仁「找回華視失落已久的熱情和信心，給華視一個機會、一起努力，為華視做點事」。
華視過去是寡占事業， 員工不用廝殺就有業績， 但大環境已經改變，徐璐透過e-mail、一對一、一對多會議，不斷與員工、主管溝通，凝聚共識，攜手打仗。其中有兩次重大政策宣示，還特別開放華視內部「第八頻道」閉路電視，讓所有員工了解華視的現況。她說：「要打仗，總不能只有我一個人跑在前頭」，因此上任前半年，徐璐花了很多時間在做溝通。
為了降低人事成本，上任後她首先進行一波人事精簡；徐璐說，很多外商公司裁員都是用數字進行裁員，例如，一次砍掉一百個人，但她是用「名字」來取決。
「我和相關主管用很多心力、時間、耐心了解哪些人想退休、哪些優秀人才該被獎勵、哪些人員應該離開或調整職務。」她先找出領高薪但貢獻度與薪水不成比例的同仁進行優退，第一波優退了一、二十位高薪資深主管，接著進行第二波人事精簡。
從七月到現在，華視一共精簡了一百三十餘人，人事成本從原來的二八．五％，降為二四．二五％，而且她要求實施責任政治，每位主管訂定一個年度目標，事先言明：「達不到目標就下台！」
如工程師般拆解華視業務 與大陸共同製作戲劇節目
精簡人事對徐璐而言只是消極手段，除了精簡人事，徐璐像個工程師一般，開始像拆解機械般拆解華視的業務，找出哪一塊是可以賺錢的核心產品。經過拆解後，她發現華視的核心產品是本業的戲劇、教學節目與新聞三項。華視的戲劇節目多年來建立了一定品牌，像《流星花園》、《薰衣草》、《麻辣鮮師》等節目，在都會區與年輕族群間相當受歡迎，她認為未來在戲劇方面應該加重投資比重，而在董事會支持下「明年應該會有大格局、大成本投資」；徐璐說，她希望能製作出品質更好、收視更高的節目，也可以像韓劇一樣，將版權賣給國外。
短期內， 華視準備尋求與大陸合作製作戲劇節目，以 OEM 代工的方式，由大陸出資、華視負責技術部分，製作完成後，可以在台灣、大陸播放，增加戲劇節目的營收。 長期而言，則採 ODM 的方式，由華視主導集資，類似好萊塢拍電影的方式，可以跨越國界，由我方主導市場；徐璐認為，擁有主導市場的能力，華視才有可能永續經營。
戲劇與教學節目為利基產品 建立媒體園區發揮資產效能
至於教學節目，徐璐認為這是華視獨有的核心能力，華視有空中大學、空中專科教學節目，未來數位頻道發展後，華視將擁有三個數位頻道，可以與無線頻道區隔開來，專門做教學頻道，現在大家愈來愈重視在職進修、語言學習，未來商機可期。目前華視正在進行準備工作，等數位頻道發展完成後，就可以一展身手。
另一方面，徐璐正向董事會提出評估專案，希望推動建立華視媒體園區。目前華視舊大樓與攝影棚分別出租給衛視、東森電視使用，這些土地資產是華視得天獨厚的資產，華視靠出租這些資產，增加不少收益，去年大樓租金的收入就有二億一千餘萬元。不過，徐璐認為，目前這些軟硬體設備未做資源整合，無法有效利用。
此外，華視有一塊近千坪土地閒置做停車場，每年還要繳五、六百萬元稅金；徐璐上任後，決定加強土地資產管理，準備在這塊土地上蓋綜合大樓，再將所有設備數位化升級，建立華視媒體園區，讓媒體相關公司進駐，使土地資產與現有設備發揮極大功能。目前徐璐正與董事會針對這個構想溝通中，不過，由於這不是華視本業，未來如何經營以及由誰經營還在思考。
成立標案中心爭取標案 預期十二月成果顯現
除了著重本業發展外，徐璐也進行組織調整，將原來的企畫室整併成為策略發展部，專事策略發展研究，另外在十一月成立了「標案中心」，專門爭取各種標案，例如大型晚會、政府宣導短片等，凡是可以增加收入的標案，都由標案中心負責搶標。她預期十二月「標案中心」就會有一些成果出現。
不能建構有線電視台，是無線電視台生存最大的困境，徐璐上任後，有意買下超視頻道，結合無線電視與有線電視，但是最後卻敗給東森電視，未能取得超視經營權，不過，她並未因此而氣餒，徐璐透露，目前仍與有線頻道接觸中，希望跨足經營有線電視。
開源節流是企業面對不景氣中最常用的方法，徐璐上任後的作為以開源為主，而在節流上，她反而比較沒有著力。她說：「我是來打仗，不是來守成的，節流的事交給管理部經理。」
例如她上任後發現有一半的電梯關著，她就問管理人：「電梯關一半一個月可以節省多少錢？」管理人說：「每月可節省四萬多元。」徐璐認為，電梯是一個企業的門面，關著電梯，讓人覺得這個企業在萎縮，對外形象不佳，她核算一個月四萬多元，一年五十六萬元，這筆錢值得花，徐璐就要求將所有電梯都啟動。
這個地方不節流，但是徐璐還是在別的地方幫華視省錢，她上任後請朋友幫忙裝潢辦公室，她親自跑到南昌街挑選家具，花了三十萬元就讓辦公室煥然一新，而且全部自己掏腰包。
預期三年後開花結果
還有華視一樓大廳，過去裝潢冷冰冰，讓人覺得毫無生氣，有些觀光客還誤以為華視是「國父紀念館」跑來參觀，令人啼笑皆非，徐璐認為華視是媒體，應該更活潑、年輕一點，就對內徵求設計稿，重新打造華視門面，這項工程請廠商估價要七百萬元才能做好，但是華視自己做，只花了七十萬元，足足省下六百三十萬元。
徐璐說：「我是在對的時機出任華視總經理這個職務，如果早幾年來，我就死了，因為那時華視並不需要我，太晚了，也許用不著我。」就任半年，徐璐說：「得到董事會與全體員工支持，是我最幸運的地方。」
在這個位子上，徐璐自認「與時間在賽跑！」前半年主要在擬定發展策略，明年則是「打樁衝刺年」，她預期到二○○五年與二○○六年將是「開花結果年」。她常跟員工說：「二○○五年我不一定還在華視，但不要管我，該做的就應該去做！」
雖然身處寒冬，但是徐璐希望藉由這些改革措施，能帶領全體員工迎向春天。
/小檔案/
徐璐小檔案
出生：1957 年
星座：牡羊座
學歷：淡江大學外文系、哥倫比亞大學訪問學人
經歷：《大地生活月刊》發行人、《八十年代周刊》主編、《新新聞》創刊總經理、自立早報「面對面」
專欄作者、台北之音電台創辦人與台長、華視副總經理
興趣休閒：打坐、游泳、泡溫泉、打太極導引
