美國麻省理工學院( MIT )史隆管理學院榮譽院長 William F. Pounds (威廉龐茲)前個禮拜來台發表演說， 演講主題是與企業的監督管理制度有關的「Corporate Governance 」(企業治理或公司治理)。Corporate Governance 的主要精神是保護小股東或外部股東，創造企業整體的最大價值，也可以看出企業經營者對大小股東權益的重視程度。
過去台灣公司大多數是中小企業的規模，即使辦理公開發行，也印有股票，股權卻還是集中在大股東家族的手上；大股東兼經營者，公司想怎樣就怎樣，對董事長有利的就是對公司有利，所以眼中根本沒有小股東權益的觀念。
這些中小企業主拎個手提箱全世界走透透，逐漸在國際上有了一席之地，企業規模擴大，股東人數也陸續增多。由於營運規模向外擴充速度比內部發展監督制度的腳步快得多， 所以我們看到台灣許多號稱有資格登上國際舞台的企業， 其Corporate Governance 卻還停留在過去中小企業的層次， 老闆潛意識裡並沒有外部小股東權益的觀念。
台灣過去的企業非中小即國營。中小企業要擴大業務規模，必須向外部尋求大額資金及技術入股，可是過去內部的組織營運架構並不完善，所以增資新股很難賣到好價錢。外部人則會擔心在投資這家公司後，經營者會不會善盡保護全體股東的責任，而不只是照顧原始大股東的權利？公司內部的監督機制能不能發揮效用？
至於過去的國營企業，規模雖然比中小企業大得多，但是本質卻一樣，只有一個大股東｜｜政府；國營企業的主要營運目的也不是公司整體的最大利益，而是政策目標，比如達成預算目標、配合產業政策，或是提供就業機會等。
不管是中小企業或國營企業，儘管名義上有董事會的組織，但是成員都是自家人，少有外人參與；股票都在大股東手上，外界流通有限，如果再讓投資人擔心權益難保而不願買這家公司的股票，股價自然難有起色，最後吃虧的還是大股東自己。
董事會的主要任務是幫股東監督公司的營運及管理，董事應該要有相關的經驗，知道如何監督公司的運作，不能光找一些什麼都不懂的酬庸人士出任。美國企業有所謂的職業董事，這與台灣股市所謂「職業股東」的意涵大異其趣；像高盛證券月前就聘請台積電董事長張忠謀出任其外部董事，雖然張忠謀不是職業董事，但是高盛借重他在高科技產業的資歷及分量，其實與職業董事的精神相仿。
董事會如果能有職業董事的席次，股價也較受市場認同，因為投資人相信職業董事有能力也有經驗善盡職責，督促公司正常營運，不致走偏鋒。
過去台灣公司不太重視董事會的功能，現在情況已有所改善，但是還有進步的空間。至於誰要進入董事會？台灣的慣例上，董監事的酬勞不算高，可是一旦公司出狀況，小股東告上法院，可是全體董監一起告；這種風險與董監酬勞顯不相稱，除非另有考量，否則誰願意去擔這種風險？
針對這種現象，美國公司的作法是，由公司為董監事買這類保險，一旦遭到小股東或外部人士的控告，保險公司會支付訴訟案件的相關費用，主要目的也是提高適任者出任董監事的意願。不過，話又說回來，如果打官司的費用有公司代付，那還有誰願意多事、認真監督？
Corporate Governance 精神包括了公司換老闆的程序；董事長、總經理有制度化的替換流程，務必使交接過程順利進行。大老闆不但要培養接班人，也要讓所有的員工清楚了解，誰是接班人，選他的原因是什麼，他的能力、資歷如何，他的行事風格，及其未來接班後的可能經營策略。
這方面台灣似乎相當不易看到，也因此增加了公司的潛藏風險；投資人一定不希望購買一家萬一老闆突然掛掉，後續營運完全沒有預做安排的公司。股票買的是未來，公司老闆若對這類風險沒做任何規畫，就很難讓人對其未來產生信心。
台灣十年前大家耳熟能詳的大公司，現在幾乎沒什麼人再提了，因為產業經營環境變化太快，企業輪替的節奏也加快許多，如果公司沒有良好的運作制度和治理機制，很難在快速變動的環境中存活。美國的可口可樂、奇異、微軟等公司，都是公司治理的典範，台灣企業則缺少將成功模式制度化的傳統。
一家制度透明的公司，在對外籌資時，比較容易得到法人的青睞，在股市中，也比較受到外資的注意。最好的例子是台積電和聯電，台積電一直是一家開放透明的公司，外資也以長期買進持有作為回應。聯電過去有一段時間採取與 IC 設計公司合資聯盟的經營方式，廣設子公司，外資要買聯電，得先搞清楚旗下每一家子公司的營運狀況，而其中又有多家的營運不公開，外資買得心裡不踏實，所以股價及總市值始終落後台積電一截。後來聯電整合子公司，採取五合一策略後，新聯電的資訊開放透明，也消弭了法人的疑慮，外資對聯電的興趣大增，公司的市值也持續上升。
鴻海是另一個好的例子。這家公司幾乎是董事長郭台銘一手打造出來的，十年前沒多少人聽過這家公司，現在則是台灣最大的民營企業，在台灣、大陸、美國、歐洲都有據點，也具有極高的國際知名度。不過這家公司一直都由這麼能幹的老闆在管理，不免令人有些擔心，尤其發展到這麼大的規模，禁不起個人的一點閃失。
好在前一陣子郭台銘宣布將在七、八年後退休，並將積極培養接班人，如此可有效降低公司未來的經營風險，增加企業的價值。不管是內部還是外界，可了解未來接班人的背景、能力，同時在培養的過程中，也能將郭的管理模式制度化，這才是一家成功企業可大可久的關鍵。
台灣的企業規模不斷擴大，大小公司的差距也持續加大；企業主有心要讓企業成為大公司的一員，運作制度便要好好規畫。公司賺錢當然重要，但這並不是唯一要事；要讓外界了解公司今年賺錢、明年也能賺錢，還能一直穩定地持續獲利。同時，有制度的公司也不會把重心放在非本業及非核心競爭力的地方。
把眼光放大到兩岸來看，大陸的人工便宜、國內市場又大，不少人擔心台灣要如何與之競爭？其實如果台灣擁有國際性的穩定架構，競爭力自然加分不少。相同產業的兩家公司，大陸公司多數是國企，在埋葬資本主義四十年後，如今挖出來也不過十多年的時間，學習適應的程度還不夠。就此觀點，台灣公司還是擁有不錯的競爭優勢，不過還是要及早建立穩定的國際架構。
今年九月中共將召開十六全大會，至今我們還不確定江澤民要不要交棒退休？他口口聲聲說要下台，但是要下哪一個台？國家主席？共黨總書記？還是軍委會主席？在模糊的架構下，未來發展動向及可能接班人選都是問號。而接班人出線的方式肯定不是投票選出，而是少數大老點頭同意。這麼大的國家用這種方式在管理，實在令人放心不下；這不單是投資大陸公司的問題，而是投資中國本身要如何進行風險評估？
不管企業或是國家，採行 Corporate Governance 制度後，個人的角色分量相對不重要，我們也就不必擔心某個人的權力太大，會把整個公司，甚至國家搞得大亂。
