過去我在本專欄中提過，在競爭的市場環境中，任何新創事業要生存、成長、成功，都需要能攜手打拚( hand-on )、提供服務(value-add )的專業創投投入，在不同階段提供協助。
對新創公司而言，現在所面臨的挑戰關乎存亡。有四件挑戰是最關鍵的，第一是資金，尤其是支出管理(所謂燒錢的速度)，與資本結構是否健全；第二是人力資源，包括留住人才、解聘，或是延攬更好的人選；第三是產品，包括發展當代及下一代產品；第四則是行銷、營運、收入及獲利。
過去，我們談到這四點條件，似乎只是一種理念原則。但現在，這四項已經成為生存的必要條件。如果做不到，公司就有倒閉的危機。而且，更重要的是，現今這四項都需要創投全力地配合及幫忙，已經不是公司經營團隊能獨立完成的。
最近矽谷就有一個案例：有一家知名的電信公司倒閉了，他們自今年初起募錢，但是由於不願接受市場環境已經改變的事實，也不願屈就較差的投資條件，結果從四月到十月之間都沒有募到錢。
後來大環境更為嚴峻，公司終於願意降低作價來募資，我們華晶創投也受邀，預備參加該回的投資。我們在這個增資計畫中花了很多心力，公司也願意配合來使增資完成。可是該公司的董事會中，有兩家美國創投是原始股東，對於此次新增資計畫中，談好的合約條件不滿意，增資計畫硬生生被董事會退回來。
可能因為舊股東中的這兩位重量級創投，面子比裡子還重要，不願減價增資，結果讓增資計畫胎死腹中，這就好像年輕人克服萬難找到對象，就要共結連理一起為人生打拚了，最後一刻父母卻跳出來說，「我們可是系出名門，聘金太低沒面子，一切免談！」增資不成，結果公司錢燒完了，只有眼睜睜看它倒閉。
這兩家創投反對的理由是，增資的作價太低，條件又不好。但是，作價低是整個市場調整的結果，網路股正熱時，所有股價都是漲到十倍、百倍，但在股價修正後，大部分都只跌到剩下十分之一，甚至百分之一，過去一些創投用天價認購的股票，當然要面臨作價修正的問題。
另外，面對新的一輪競賽，只有繼續投錢的創投，才能在公司未來的發展中扮演一個角色， 這就是英文所說的「 pay to play (付錢才能演出)」，代表這個創投願意再長期承諾下去，這也是很自然的事。
有些創投覺得，新的投資條件比起當年他入股時，價錢差太多，嚥不下這口氣，寧可把這件投資當做壞帳打掉，讓公司倒閉，不管這家公司本質不錯，也不願意給公司一個機會，到最後創投利益擺在被投資公司的利益之上，成了面子問題。
過去兩年，許多公司倒閉，創投打掉壞帳的不知凡幾，的確，在資源有限的情形下，不行的公司就該關掉。
但是，有些公司還有很強的競爭力，只要創投繼續協助，他們還是有機會，但是有些創投寧可把他們當成壞帳打掉( write off )，也不願意被新的資金加入，而把本身的價值稀釋壓低( write down )，影響「威信」。有這種想法的，不乏相當知名、過去受人敬重的創投。
當然還是有很多創投，依舊維持專業、負責的原則，例如我們最近進行的一個投資案，是一家研發企業軟體的公司，已設立三年，作價曾經很高，而目前面對挑戰，但是因為他們有很好的執行長及經營團隊，他們也了解時勢，所以我們華晶創投願意以新投資者的身分，帶頭進行新一輪增資，與原股東中的創投例如華登( Walden )、NEA、及奇異( GE )，共同出資來支持這家公司。
外在環境改變，創業家和創投家都面臨新的遊戲規則，有三種體認：第一是，公司必須重新定價、增資( re-capitalization )，一般來說，原來的股東勢必要面臨大量被稀釋的情況。
第二是重新定義員工選擇權( re-option )， 要再度增加員工選擇權的比重，以保護員工在新的資本結構中的利益；第三則是前面所講過的 pay to play，如果在新一輪的募資不再拿錢出來，那麼原有優先股的特殊權利也將降到很低，甚至沒有。
有些創投不願壓低自己過去投資股票的價值，或是拒絕給員工認股，也不願參與新的增資計畫，可能顧及到個人的情緒及利益，卻犧牲了被投資公司的利益，作法值得商榷。在大環境的考驗下，創投反應不同，有的美國知名創投會這樣做，更不要說其他的創投了。
我們與很多創投一起投資，平常要出席很多所投資公司的董事會，最近有好幾次，一些從前形象不錯的創投在董事會上所說的話，出乎意料的現實。例如，有家公司明明運作正常，員工與團隊也很努力，但因大環境因素，使得創投股東要比原有的計畫花更多時間與精神，就有創投股東說：「凡是會花很多時間，無法在短期內馬上賺很多倍的公司，我們現在只有退出，沒有別的選擇。」聽到這樣的話，相信很多創業家都會很寒心。
當初要投資的時候，創投家把話講得多漂亮，今天在最需要幫助的時候，卻是這種對待，真是情何以堪。我們也很為難，當初與創投夥伴同進，如今要同出嗎？若不同出，我們可以獨立在資金與工作上幫助公司嗎？
當然，可敬的創投還是很多，例如我們所接觸過的，NEA、奇異( GE )、Alloy及 IDG 等，他們都會站在創業家的立場想事情，和創業家一起度過難關。如果創業家不成功，創投如何能成功？
當然，創投業者若要盡可能地照顧所投資的公司，是很辛苦的。以華晶創投為例，我們整個投資管理團隊都要善用每一小時。過去一個禮拜內，我去看了所投資的公司的其中四家，每家公司都有很困難的事情等著幫忙，包括幫一家公司多募了兩百萬美元的資金。
外在環境那麼艱難，對創投來說，過去理念上的原則，現在變成每天都要落實的事，不僅要決心，還要有毅力。
最近，體質不好的公司固然已被淘汰，有些好公司甚至得不到外援，也只好關門。可是，還在苦苦支撐、尋求轉型及改造的公司，未來出頭的機會非常高。這些現在灰頭土臉的創業家，很可能都是明天的英雄。如果我們繼續協助創業家做轉型，堅持下去，在景氣循環的下一波上升時，必有苦盡甘來的機會。
九一一事件發生到現在已經兩個月了，這段時間內，有很多趨勢確實都在我們的預測及掌握之中，包括經濟衰退的現象更加明顯，以及股價會回到九一一之前的水準。我們對事件之後的經濟環境，也有兩個重要的觀察，一個是九一一的影響會更深遠，另一個則是誰能控制及管理恐懼，誰就是贏家。
九一一的影響，絕不只是一季或一年而已，而是更長期的三年、五年甚至一個世代，同時，影響的層面也不僅是國防，而是財政、外交、經濟等各種層面。企業要重新規畫未來，認真思考更長期的發展策略。
九一一之後，恐懼已經滲透到各個層面。「恐懼」的影響不全然是負面的，「生於憂患，死於安樂」，有時候恐懼能夠幫助人們把事情做得更好，就好像期中考前一天，學生的讀書效率特別好。當然，處理不好，考試也可能因為恐懼而表現失常。
未來，誰能控制恐懼，誰就是贏家，這可以運用到各行各業，包括受害最深的航空、運輸業，或是九一一之後，突然成為人們優先考慮的網路訂購業。恐懼帶來經濟衰退，也帶來新機會，誰能掌握新情勢中的機會，誰就是贏家。
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