「企業要有競爭力及永續經營的關鍵，就在於研發創新的能力」，在今年七月初光寶集團歡度二十五周年慶時，應邀致辭的中研院院長李遠哲面對來自全球十四家公司、數百位的光寶員工及客戶，道出了高科技產業贏的關鍵。
相對於許多擅長畫大餅的電子業老闆，一向很低調的宋恭源，很難得會大張旗鼓地向外界說明他的企圖心，但是，一旦宋恭源提出他的經營遠景，大概也不會有人懷疑他做不到，因為，二十五年來，三位從德州儀器中和廠離職的年輕工程師宋恭源、林元生及吳安豐，創立了以發光二極體為主的光寶（ Lite- on ），如今，光寶已發展成為橫跨半導體、電腦、通訊及網路等領域的集團，並擁有全球十四家公司，其中光寶、旭麗、源興、致福、敦南及美國 Di odes Inc. 等六家已是上市櫃公司，集團營業額並擴展到一五○○億元。在國內許多電子集團中，光寶能夠創造這種佳績，已經算是相當難得的成就。
接班人林行憲責任重大
談到光寶，大部分人第一個想到的就是宋恭源，不過，在二十五周年熱鬧的慶祝會時，站在宋恭源身旁一起啟動新產品展示會的人，正是去年才升任集團執行的林行憲，在光寶集團邁入下一個五年成長三倍的計畫中，林行憲將是宋恭源最倚重的要角。要在五年內創造比過去二十五年還要多出一倍的江山，林行憲的責任相當重大。
林行憲回憶加入光寶集團的過程，「二十年前，宋董事長就來找我，希望我與他一起出來創業」，那時林行憲才升任德州儀器台灣分公司總經理，是德州儀器在台灣的首任總經理。「當時我在工廠已待了九年，但在業務上則是只有兩年經驗的生手」，為了不做一個只懂工廠、不懂業務的總經理，林行憲婉拒了宋恭源的邀請。
結果，這個決定讓宋恭源等了十年。一九九○年，林行憲累積了德州儀器二十年資歷，並在十年內將德州儀器台灣分公司的營業額從八百萬美元衝到一億美元以上，帶著這份讓德州儀器總部相當震驚的成績單，林行憲終於首肯加入光寶集團，並擔任旭麗科技總經理。
在德州儀器任職時，林行憲設立了第一個外商在台的特殊運用 IC （ ASIC ）研發中心，從最早的個人電腦版本 XT 就開始進行研發設計，當時還為裕隆汽車設計第一個會講話的汽車用 IC， 在目前當紅的 IC 設計業中，林行憲算是國內最早期參與 IC 設計的前輩之一。
德儀首任台灣總經理 旭麗績效傲人
從最早台灣電子業切入電動玩具產業， 到後來模仿蘋果電腦推出 Apple II，以及後來 IBM 的相容個人電腦，林行憲均有相當深入的參與， 甚至在宏碁計畫切入動態隨機存取記憶體（ DRAM ）產業時，林行憲還與施振榮、邰中和到德州儀器日本公司談判，並且促成了德碁半導體的成立。
在電子產業資歷及經驗均相當豐富的情況下，林行憲終於在宋恭源百般的邀請下，加入光寶集團，在旭麗科技近十年中，林行憲將公司的營業額從二三億元推進到一六○億元，成長達七倍左右，旭麗不僅成為全球第一大鍵盤製造商，在掃描器、印表機及多功能周邊設備的產銷名列台灣第二，至於在手機按鍵產品的全球市占率也達前三名，能夠達到這種經營績效，林行憲的功不可沒。
也因為這個傑出的成績單，去年，宋恭源在擘畫光寶集團下一個世紀的藍圖時，便把林行憲視為他的「接班人」。不過，在說服林行憲擔任集團總管理處執行長一職，「花了很多時間進行人事安排，除了和他本人談，也和他的太太談了好幾次」，一年多前開始布局新事業架構的宋恭源，終於說服林行憲接受更大的責任，而這次，林行憲讓宋恭源等了八個月，才決定接受這個挑戰。
在光寶集團進行企業再造時，同時也進行高階人事大換血，除了集團執行長由林行憲、副執行長由陳廣中擔任之外，包括旭麗、光寶、源興的總經理駱捷中、滕光中、廖學福等第一線的專業經理人都已陸續接手，另外，去年收購的致福則由蘇元良擔任總經理，光寶在奠定事業基礎後，正要邁向下一個二十五年。
網路通訊是光寶集團下一波主軸
接手光寶集團的林行憲，下一個事業主軸會是什麼？林行憲說，過去光寶集團是以個人電腦為基礎的生產架構，但未來都將轉型至以通訊及網路產業為主的架構，集團旗下的眾多產品線，都將朝向通訊及網路事業領域進行創新及開發，讓舊產品也能繼續延續更長的生命周期，並確保公司的成長能夠持續進行。
例如原來的電腦及周邊產品，將朝向網際網路平台發展，主機板則朝向資訊家電（ IA ）發展，鍵盤也可改切入上網及通訊按鍵等領域，數據機則朝向 ADSL 及Cable Modem 等領域發展，有線的產品則朝向無線發展等。
事實上，光寶集團在三、四年前就已面臨原來的事業成長速度減緩的壓力，當時光寶集團的營業規模約六百億元，年成長率則由五年前的二三％降為一七％，而且因為個人電腦的利潤受到擠壓，獲利的成長也明顯降低，對財務數字極為敏感的宋恭源，就開始思考光寶集團的轉型問題，並以一年的時間確定光寶集團以通訊網路產業為主軸的事業架構。
去年九月，光寶買下當時虧損三十億元的致福公司二五％的股權，並將原來具有七個產品事業部、八十幾個遍布海內、外的轉投資事業進行瘦身，結果，在半年內，致福的七個事業部精簡為二，分別是電腦及通訊事業，而這兩個領域就是光寶集團未來要最集中全力發展的事業。
三五牌標準不夠高 每年股利至少三元
為了達到對產業的高度影響力，過去光寶集團訂出的「三五牌」策略也面臨重新修正。所謂的三五牌，是要求光寶集團每做一個產品線，就要達到台灣前三大、全球前五大的規模，但是，現在的目標將更加嚴苛，不僅要達到台灣第一大，全球更要擠入前三大。
林行憲更為各個總經理訂下許多績效評等的標準，包括公司成長率必須達到業界平均水準的二倍、 投資報酬率三○％、 現金轉換周期（ cash conversi oncycle， ccc ）目標為十天、五年必須成長三倍（平均每年成長二五％）、每年股利至少要分到二元股票、一元現金。
對許多專業經理人來說，這樣的標準確實是一個相當大的考驗，因為電子產品的生命周期短、變化又快，產品經常大起大落，要保持穩定持續的成長並不是容易的事，為了達到這個目標，林行憲要求光寶集團旗下各公司的總經理，每周都要回到位於敦化南路的集團總部，除了協調整個集團企業的相互分工合作以外，也緊釘著各公司執行既定計畫的進度，隨時督促每個總經理是否順利達成目標。
事實上，過去光寶集團之所以能夠創造出目前的規模，主要就是對計畫的制訂及執行均配合得相當好，尤其在計畫的「執行力」上更是優異。例如早在一九九○年光寶首度訂出五年成長計畫時，希望一九九五年能夠達到集團營業額三○○億元，結果當年的營業額為三七二億元；一九九五年開始的第二個五年計畫，則希望二○○○年時營業額可達一○○○億元，結果更可高達一五二五億元，超出的幅度達五○％。
林行憲說，光寶集團最拿手的是數字管理，內部向來把年度成長目標訂得很高，通常都會訂在三○％至三五％，儘管有時候無法達到，但也都可達到起碼的二五％成長率，這是光寶集團可以一直超越年度目標的主因。
產品線要延續 五年培養一二○位總經理
另外，林行憲也經常在白板上畫出每個產品線的生命成長線，要求每個事業部門都要不斷地開拓新產品線，例如生產 CD-ROM 的事業部，在產品線成長趨緩前，就要讓下一個產品 CD-RW 接續下去，等到新事業還在高成長期時， 下一個產品DVD 甚至關鍵零組件光學讀取頭，又要接著上場，不斷地找尋新的產品，才能讓事業延續下去。
由於光寶集團目前已經發展至十四個公司，至於產品事業部門則多達五十餘個，因此目前集團內已有五十餘位總經理，為了替下一階段培養更多專業人才，林行憲也將在未來五年內培養出一二○位總經理，這項工作將是未來五年光寶集團最重要的事情，每個事業部門都必須在年度計畫中詳細說明人才培育計畫，並徹底落實人才培養的要求，而這份年度計畫，光寶的董事會每個月就要審核一次，並經常督促各個總經理確實執行。
早期光寶集團的人才大多是來自德州儀器公司，因此許多人都稱光寶集團是由「TI 幫」所組成，不過，近來人才的來源已更加多元化， 例如源興總經理廖學福、負責 e 事業集團的總經理李良猷都是來自其他外商公司，林行憲說， 這些具有不同外商經驗的專業人才，可以把許多好公司的經驗帶進來，對於光寶集團的再造將有很大的幫助。
在外商工作二十餘年的林行憲，與宋恭源一樣有著內斂、話不太多的特色，在五年成長三倍的目標下，林行憲的步伐更需要平穩、踏實地邁出去，「雖然我們二十五年的歷史，但是比起像德州儀器這樣的公司，我們還差得很遠」，把該做的事情做好，是林行憲從宋恭源手中接下光寶集團最重要的工作，也是他為自己的事業生涯寫下更漂亮一頁的最重要歷程。
