世界第一大鐘錶廠 Swatch 的產業形象充滿現代感，但是家族企業的色彩卻很濃厚，而這個家族企業更特別的是父子兩代專業分工的運作模式，使這個一九八三年才開張的手錶家族，目前已經貴為瑞士第一，家族財富估計高達八十六億瑞士法郎。到底海約克父子是如何創造 Swatch 王國的呢？
海約克父子兩代性格截然不同
在八○年代初期，瑞士的招牌產業，正好因為來自亞洲日本的電子錶科技突破，風靡國際市場，再加上台灣、香港的仿冒技術日趨「成熟」，使瑞士原廠牌手錶市場大受影響。當時，在瑞士製錶業危急存亡之秋，當 Swatch 打著國旗一出現，誓言恢復失土、反攻國際市場、直搗日本四島時，老海約克先生馬上被瑞士人吹捧成產業界的典範人物。
同樣是「小國」產業龍頭的「經營之神」，與台灣的企業豪門管教方式相比，老海約克手腕顯得靈巧高段許多，就像 Swatch 的設計──科技與藝術的精密協調。
掌控 Swatch 的海約克父子兩代性格截然不同，作風迥異，但在事業發展上卻不衝突，而且恰好相輔相成，建構成瑞士投資界眼中最具有持續發展潛力的績優廠商。
黎巴嫩籍的老海約克愛財、熱愛鐘錶而且是工作狂，是戰後第一代的企業典型，他的兩隻手平常各戴四支不同的名錶，他集團下的十四個廠，夠他三六五天、天換錶，但是帶著八支錶不是土財主般愛炫耀，而是象徵他要求的超級工作效率，他對 Swatch 集團每個部門的工作進度都抓得很緊，每個企畫都以分秒計時，毫不虛耗一刻、落後一分，同時錙銖必記、數字過目不忘。也因此，面對同樣算得很「精」的日本電子錶業，Swatch 不僅工作效率、科技研發毫不遜色，而且比起價格，在國際市場上同樣的不中桃太郎的道。
創辦人老海約克依典型的歐洲豪門傳統作風，也把兒子取為與自己同名：Nicolas George Hayke，瑞士的新聞媒體為了區別起見，通稱 Swatch 的少東主為海約克二世，或稱他為 Swatch 王子，在公司內部則稱他為小海約克。
現年四十三歲的 Swatch 少東主，在媒體上出現時，常常改變造型，染髮更換色調，最近他把兩側頭髮染成灰白色，隨著 Swatch 的新系列改變自己的服飾搭配。但是他絕對不打領帶，因為他認為那會妨礙他的血液流向腦部、減低創造活力。
比起他的父親，他可以說是相當「不肖」，一點都不得乃父的血脈，他不僅自認數字觀念很差，而且以制式標準來看，他的求學經歷比起台灣企業第二代都差得很遠。他在瑞士的貴族中學念了兩個學期就覺得太嚴了，然後轉到米蘭的商業管理學校，每天開直昇機上課。備有直升機降落場，這是他選校的條件，然後他又批評學校的課程太呆板、太被動，三個學期後又休學。他坦誠地向老爸表示，因為連學校唯一有趣的耶誕舞會他都提不起勁了。
念書太無聊 小海約克拍電影去
最後他毅然決定抗拒父親的心願，放棄作為企業繼承人必備的經理人專業知識，他轉往巴黎電影學院，一了童年就有的心願學作導演。保守的老海約克當時很不諒解，但是知道無法挽回，就很妥協地表示寬容，只丟了一句：「沒問題！」爾後還是支持他在巴黎成立製片公司，拍攝非商業性的藝術地下電影 (Undergroud-film ) 。一九九二年他與美國演員彼得方達合作的《 familyExpress 》，還在瑞士影展得到最佳喜劇獎，一九九三年的《 the land ofWilliam Tell 》為了節省成本，他還自導自演。
至於如何把在巴黎熱中於拍電影的兒子，循循「誘」導重回家族企業，老海約克發揮了商場培養出的迂迴戰略。他先藉商場的關係，出資重整陷於財務困境的法國商業片發行公司 Gaumond，並由兒子接管。隨後將一九九四年 Swatch 一系列廣告片交給小海約克製作，使他重新由廣告策畫、行銷、Event-Marketing 等開始，對家族企業產生了新的參與感，而且讓他充分發揮戲劇創作天分。在此架構下，父子二人重新建立了事業上的合作關係。
一九九四年底，小海約克以市場傳播規畫部門經理的位置，正式踏入 Swatch 的辦公室大樓。剛開始時，他的過盛活力、大動態作風，帶給 Swatch 總部一點適應上的困難，比起那些正科班經理主管們的刻板，小海約克的作風讓人覺得像「無政府主義」，他異於一般瑞士主管時時刻刻都是股市、廣告效益及工作程序，他常常提醒同事：「 Don't be Swiss! 」這正好與他父親的一絲不苟相反，小海約克總是不按牌理，經常平行交錯變換思路。當他與經理人們談歐洲的前衛藝術展覽、美國的電影技術、紐約的劇場時，常常就是他在打新企畫案的腹稿。小海約克對國際現代藝術密切關懷而且經常參與，主要的目的就是豐富 Swatch 的品牌內容，使之成為全球文化的大眾偶像 ( pop ikone ) 。
一九九六年後，老海約克明確地「分家」，把 Swatch 集團下 Swatch 這個單一品牌完全放手給兒子經營，扶正他登上總裁大位，負責 Swatch 的市場規畫、行銷設計、網路軟體等二千六百多員工的企畫管理。老海約克本人則負責龐大The Swatch Group，經營企業集團下十四個品牌 ( Tissot、Certina、 Rado、Blanpain ……及剛剛買下的 Breguet ) 十六萬人的龐大生產線，還同時監管兩個公司的財務。
父子創下兩位數字高成長
在 Swatch 海約克父子各具風格的兩代合作關係下，九六年以來，已經交出了耀眼的成績單。The Swatch Group 的平均年銷售成長率都保持在兩位數。一九九六年二千萬支、一九九七年二千三百萬支、一九九八年二千七百萬支，一九九九年預計將破三千萬支。
比起他的父親，他可以說是相當「不肖」，一點都不得乃父的血脈，他不僅自認數字觀念很差，而且以制式標準來看，他的求學經歷比起台灣企業第二代都差得很遠。他在瑞士的貴族中學念了兩個學期就覺得太嚴了，然後轉到米蘭的商業管理學校，每天開直昇機上課。備有直升機降落場，這是他選校的條件，然後他又批評學校的課程太呆板、太被動，三個學期後又休學。他坦誠地向老爸表示，因為連學校唯一有趣的耶誕舞會他都提不起勁了。
念書太無聊 小海約克拍電影去
最後他毅然決定抗拒父親的心願，放棄作為企業繼承人必備的經理人專業知識，他轉往巴黎電影學院，一了童年就有的心願學作導演。保守的老海約克當時很不諒解，但是知道無法挽回，就很妥協地表示寬容，只丟了一句：「沒問題！」爾後還是支持他在巴黎成立製片公司，拍攝非商業性的藝術地下電影 (Undergroud-film ) 。一九九二年他與美國演員彼得方達合作的《 familyExpress 》，還在瑞士影展得到最佳喜劇獎，一九九三年的《 the land ofWilliam Tell 》為了節省成本，他還自導自演。
至於如何把在巴黎熱中於拍電影的兒子，循循「誘」導重回家族企業，老海約克發揮了商場培養出的迂迴戰略。他先藉商場的關係，出資重整陷於財務困境的法國商業片發行公司 Gaumond，並由兒子接管。隨後將一九九四年 Swatch 一系列廣告片交給小海約克製作，使他重新由廣告策畫、行銷、Event-Marketing 等開始，對家族企業產生了新的參與感，而且讓他充分發揮戲劇創作天分。在此架構下，父子二人重新建立了事業上的合作關係。
一九九四年底，小海約克以市場傳播規畫部門經理的位置，正式踏入 Swatch 的辦公室大樓。剛開始時，他的過盛活力、大動態作風，帶給 Swatch 總部一點適應上的困難，比起那些正科班經理主管們的刻板，小海約克的作風讓人覺得像「無政府主義」，他異於一般瑞士主管時時刻刻都是股市、廣告效益及工作程序，他常常提醒同事：「 Don't be Swiss! 」這正好與他父親的一絲不苟相反，小海約克總是不按牌理，經常平行交錯變換思路。當他與經理人們談歐洲的前衛藝術展覽、美國的電影技術、紐約的劇場時，常常就是他在打新企畫案的腹稿。小海約克對國際現代藝術密切關懷而且經常參與，主要的目的就是豐富 Swatch 的品牌內容，使之成為全球文化的大眾偶像 ( pop ikone ) 。
一九九六年後，老海約克明確地「分家」，把 Swatch 集團下 Swatch 這個單一品牌完全放手給兒子經營，扶正他登上總裁大位，負責 Swatch 的市場規畫、行銷設計、網路軟體等二千六百多員工的企畫管理。老海約克本人則負責龐大The Swatch Group，經營企業集團下十四個品牌 ( Tissot、Certina、 Rado、Blanpain ……及剛剛買下的 Breguet ) 十六萬人的龐大生產線，還同時監管兩個公司的財務。
父子創下兩位數字高成長
在 Swatch 海約克父子各具風格的兩代合作關係下，九六年以來，已經交出了耀眼的成績單。The Swatch Group 的平均年銷售成長率都保持在兩位數。一九九六年二千萬支、一九九七年二千三百萬支、一九九八年二千七百萬支，一九九九年預計將破三千萬支。
一九九八年的總營業額為三○五億瑞士法郎，除稅後營業成果為三億三千二百萬瑞士法郎。在 Swatch 最大的市場義大利，最近四年的營業額平均以二五％成長，占該國手錶市場的五六％。在過去兩年，雖然亞洲、中南美洲市場遭遇經濟萎縮，對 Swatch 幾乎毫無負面影響。在全球市場開發中，Swatch 業務開發遭遇到最大阻力的區域卻是在北美市場，由於 Fossil、 CasioG-Schock 的強悍行銷網，九八年該區成長率才達到一○‧七％。
至於一九九九年的跨世紀大企畫案：Internet Swatch/Swatch Access，不止是該企業的整體性突破，也是全球電子錶業界的 high light。 除了網路、手機的功能外，小海約克親自推動的軟體企畫「芝麻開門／資訊路徑 ( Access ) 」，將向目前的電子錶科技的極限挑戰，他企圖使所有都會生活的人工智慧設施，都與 Swatch 的產品互通，每個人因此可以把口袋裡的一大疊 chip card 都丟了。
至於一九九九年的跨世紀大企畫案：Internet Swatch/Swatch Access，不止是該企業的整體性突破，也是全球電子錶業界的 high light。 除了網路、手機的功能外，小海約克親自推動的軟體企畫「芝麻開門／資訊路徑 ( Access ) 」，將向目前的電子錶科技的極限挑戰，他企圖使所有都會生活的人工智慧設施，都與 Swatch 的產品互通，每個人因此可以把口袋裡的一大疊 chip card 都丟了。
而在硬體科技方面，Swatch Group 不僅研發本身的產品組件，還大量提世界其他大廠各項精密零件及生產代工，如高效電池、邏輯矽晶片、石英控制器、感應器等。在未來四年內，光是這些精密零件的出產就會占該集團生產總值的四○％，全世界三分之一的手錶都會用到 Swatch 的零件。
在新的行銷策略方面，Swatch 將逐漸以直銷方式取代代理商店及專櫃。以大規模的活動場 Swatch Tempel 的整體展示加上大眾文化活動，來推廣產品並散品牌的親和力。目前在巴黎、紐約、米蘭及倫敦，Swatch 都在籌備一千五百平方米左右的賣場，至二千年底，將在全球開五百家的直銷店。此外，目前正積極準備的大規模國際活動，則是在二千年雪梨奧運會上的計時工作。
在可預見的未來，瑞士仍然將穩坐世界錶類產業的王座。台灣曾是瑞士名錶最大的仿冒王國，但是台灣卻沒有將累積下的科技、know-how 及資金，繼續發展成像 Swatch 這樣的經營規模。現在 Swatch 已經開始跨足資訊業，嘗試以一支全功能的電子錶向電腦挑戰，我們的半導體業、電腦業、軟體業是否能以另一個途徑，使電子錶業整合、提升，再度「公開正面」地向瑞士、日本的大廠挑戰呢？未來的五年，將是數位型電子錶的黃金年代，國內廠商如何把握商機，值得深思。
在新的行銷策略方面，Swatch 將逐漸以直銷方式取代代理商店及專櫃。以大規模的活動場 Swatch Tempel 的整體展示加上大眾文化活動，來推廣產品並散品牌的親和力。目前在巴黎、紐約、米蘭及倫敦，Swatch 都在籌備一千五百平方米左右的賣場，至二千年底，將在全球開五百家的直銷店。此外，目前正積極準備的大規模國際活動，則是在二千年雪梨奧運會上的計時工作。
在可預見的未來，瑞士仍然將穩坐世界錶類產業的王座。台灣曾是瑞士名錶最大的仿冒王國，但是台灣卻沒有將累積下的科技、know-how 及資金，繼續發展成像 Swatch 這樣的經營規模。現在 Swatch 已經開始跨足資訊業，嘗試以一支全功能的電子錶向電腦挑戰，我們的半導體業、電腦業、軟體業是否能以另一個途徑，使電子錶業整合、提升，再度「公開正面」地向瑞士、日本的大廠挑戰呢？未來的五年，將是數位型電子錶的黃金年代，國內廠商如何把握商機，值得深思。
