編按：最新釋出的《張忠謀自傳》，內容提及2009年台積電的裁員風波。金融風暴期間，台積電面臨嚴峻挑戰，當時的執行長蔡力行決定裁員5%，節省人力開支。
豈料被解僱的台積電員工舉著「台積電說謊」牌子，逕自跑到已退休的張忠謀大直住家外抗議，讓致力於把台積電打造為「幸福企業」的張忠謀震怒，也迫使78歲的他決定返任CEO。
張忠謀78歲回鍋任CEO召回「被離職」員工：台積電不需要裁員
2009年5月我決定召回「被離職」員工一舉，提升了所有同仁的士氣。
我在德儀有史以來第一次裁員時就體驗到：裁員時沮喪的不只是被裁的員工，而是全部員工。
未被裁的員工，包括中高層經理人，一般的感想是：難道公司已停止成長？或者是：最高階層一點都不在乎員工，一有問題就把員工當開銷。
總之，未被裁員工的懷疑會是：這樣的公司，我還要待下去嗎？
事實上，我自台積電在九○年代初期成功立足後，就堅信：以我們的創新商業模式、價值觀及策略，再加上因為我們成功逐漸為人所知，吸引了源源而來的新人才，台積電會是一個空前的成功。即使短期因為市場不景氣而生意不好，也會相當快恢復，那麼，為什麼要裁員呢？
2009年6月重兼CEO後的幾年，是我成就頗為豐富的年代。
41年前學到寶貴教訓！遠離第一線的高階主管別插手，「加忙」遠過於「幫忙」
就在我重返CEO職前的幾個月，台積電的最新節點技術——40奈米——已開始量產，但並不順利——良率過低，且有品質問題。
我似乎又回到了1968年夏的德儀，但是41年前的經驗，也給了2009年的我可用的教訓。
2009年的我，已遠離生產技術的細節，所以絕不重複1968年我的上司彪希所為——「加忙」遠過於「幫忙」。
我把信心寄託在生產團隊主管秦永沛副總上，從不參加他的技術會議，只是隨時都抽出時間聽取他主動給我的報告。
改變2400多位「派遣人力」為「正職同仁」（2010年）
在同一地區內，如果一個僱主僱用的人員有「同工不同酬」現象，這個僱主是自找麻煩，他（她）的麻煩小則士氣不振，大則工會干涉，群體抗議。
但是我在返任CEO後，發現台積電約有兩萬兩千位「正職員工」，卻有3200位「派遣人力」。
其中約500位「派遣人力」是屬於一些不同於一般「正職員工」的專業，例如保全、醫護、團膳、宿舍管理等；但是絕大部分約2700位「派遣人力」的工作與既有的「正職員工」相似——僱用「派遣人力」的原因是降低人事成本。
在2009年底，我發現了這問題後，就找了5位與此問題有關的副總，成立「專案小組」，要求他們擬出辦法，以「正職員工」取代「派遣人力」。
2010年三月我們對全體同仁公布此辦法，並在六月至九月執行。辦法是在原本2700多位工作與既有「正職員工」相似的「派遣人力」中，遴選2400位新任「正職同仁」。
未經遴選的300多位，台積電也經仲介公司為他們找到新工作，或領取我們提供的「關懷金」離去。
此「替代案」還有一個我未預料，但也不驚訝的後果——2400位自「派遣人力」改為「正職同仁」的生產力，竟與原來2700位「派遣人力」的生產力一樣，我們不需要多添人。
做對的事，常有好報。
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作者簡介_張忠謀
1931年生於浙江鄞縣。1949年前往美國，就讀哈佛大學一年級，隔年轉入麻省理工學院機械系，1952、1953年分別取得麻省理工學院機械工程學士及碩士。
1955年進入希凡尼亞公司，自學半導體，開啟了對半導體的熱忱，與半導體結下一生之緣。
1958年任職美國德州儀器公司，展開在德儀25年的工作生涯。進入德儀後，深受公司賞識，1961年獲德儀以「全薪、全費」送進史丹佛大學電機系攻讀電機博士，1964年取得博士學位。
回任德儀後，屢建戰功，一路晉升至積體電路部總經理、全球半導體事業集團總經理及集團副總裁。
但是德儀在1970年代迷途，把公司重心放在消費者電子產品上。1983年辭職德儀。
1984年任職美國通用器材公司總經理。1985年受邀來台擔任工業技術研究院院長，隨後創立台積電。
1987年台積電正式營運，並擔任董事長，以「誠信正直、承諾、創新、客戶信任」作為台積電的企業核心價值、「技術領先、製造優越、客戶信任」作為三大競爭優勢，帶領公司堅定且穩步地前進。
2018年，七奈米技術獨家領先世界，全球有一半以上的專業晶片製造皆出自台積電，同年卸下台積電董事長，正式退休。
在他三十多年擘畫細耕下，台積電從一開始沒人看好的公司，成為全球沒人能夠忽視的公司，他開創的專業晶圓代工商業模式，不僅加速了世界科技的進程，也改變了世上幾十億人的生活方式。
現與妻子張淑芬居住在台北，過著充實而寫意的退休生活。
本文摘自天下文化《張忠謀自傳》
