智匯永續 共創未來

樂觀是一種競爭優勢

擘畫任務藍圖 突破危機逆轉勝

陳俊聖

Jason Chen

宏碁股份有限公司董事長暨執行長

2013年，曾位居全球第二大的電腦品牌宏碁遭遇成立以來的最大虧損，2個月換了3任執行長，創辦人施振榮找上時任台積電擔任行銷業務資深副總經理的陳俊聖，希望陳俊聖能接掌宏碁全球總裁暨執行長一職。

「救宏碁。」是陳俊聖當時唯一的念頭，面對這個被外界視為「跳火坑」的請託，陳俊聖沒有猶豫太久，當時臺灣科技業面臨轉型發展的挑戰，宏碁對臺灣的意義非比尋常。他不忍宏碁就此消失，毅然接下重擔，「我的首要任務，就是要Turn around（逆轉）宏碁當下的處境，不但要讓它存活，還要將這個品牌繼續發揚光大。」

以《孫子兵法》為師　思考逆轉勝策略

不同於科技業領導階層大多為電子、機械工程專業，學管理出身的陳俊聖，一路從基層業務、市場行銷做起，曾任職於IBM、英特爾（Intel）、台積電等科技業巨擘，不到40歲，就當上英特爾亞太區總裁，並成為英特爾全球市場與銷售副總裁。

陳俊聖以專業經理人的身分擔任宏碁領導階層，他要解決的，不僅是公司外部營收虧損，還有內部組織的領導危機。面對內憂外患的處境，他越是要沉住氣：「複雜的問題不會有簡單的答案，但愈是複雜的問題，愈要以簡單的方式進行結構式思考，才能得出最佳解答。」

陳俊聖還記得，面對宏碁董事會的面談時，他引用《孫子兵法•始計篇》的「道天地將法」概念，從整體產業生態系（Eco-system）的角度切入， 提出五大方針：Principle（原則）是定義公司未來發展的核心理念；Environment（環境）則是觀察環境現況；清楚自己的Position（職位）在哪裡；確認公司的Leadership（領導），思考如何增強團隊的板凳深度；Process（流程）與Procedure（程序）則是要根據當下情況隨時調整流程步驟，讓決策保持彈性。

「在產業生態系中，每個企業皆扮演不同角色，要先分析產業環境、定義企業核心位置、至高點，才能找到適合公司的發展方向。」陳俊聖表示。

穩固核心事業　打造逆轉勝契機

針對宏碁當時的處境，逆轉勝是陳俊聖的唯一目標，為此，他擘畫多階段任務。先「止血」，宏碁財務虧損的狀況。「跟急救一樣，當一個人受重傷了，要先想辦法讓他止血，再想接下來怎麼辦。」

一改宏碁先前拚市占率的策略，陳俊聖專注財務數字、提高產品毛利率，成功止住宏碁超過200億的虧損，上任第一年，便使公司財務轉虧為盈。

電腦是宏碁的核心本業，隨著產業逐漸邁入高原期，許多情勢分析都在討論必須放棄電腦產業，另謀轉型，但陳俊聖並不認同這個觀點，屏除歧見決定固守本業，「清楚自己的『核心』很重要，新事業發展需要時間醞釀，要先把本業變成公司最穩固的核心事業，才能從中找到新事業的契機。」

他鎖定電競市場推出「Predator掠奪者」電競品牌，強化宏碁本業的品牌價值。其實，早在2008年宏碁就已有Predator產品線，但因市場迴響不大，當時並非旗下主力產品，「當組織確立領導方向後，大家開始有對公司有信心，才能重啟產品線，並在過程中重建組織的互信。」

這也是陳俊聖管理哲學的關鍵之一，「當組織的信任愈來愈強化，上下一心，公司能做的事情就更多、面對更大的挑戰。」

隨著宏碁從逆境中回穩，陳俊聖決定延伸核心本業找尋新事業體突破口，打造內部造局（Incubation）的計畫。

啟動「老虎隊」計畫　推動子公司上市上櫃

2017年，陳俊聖接任宏碁董事長，開始啟動「老虎隊」計畫，鼓勵內部造局，扶植子公司公開上市上櫃（IPO）。

攤開老虎隊的成績單，宏碁集團已有12間子公司、孫公司公開上市櫃，領域橫跨3C通路、工業電腦、資安、雲端供應、系統整合、智慧醫療、化工材料、人力資源、遊戲等，使宏碁集團正式成為擁有多元事業引擎的永續企業。

「這10年來我最有成就感的一件事，就是與組織建起立強韌的互信關係，培養出12個CEO，為宏碁打造厚實的板凳深度，以及能應對各種風險危機的堅強韌性。」陳俊聖表示。

如今，這群「老虎隊」已成為集團面對景氣波動，分散風險最強力的護法。

事實上，子公司的新事業體並非憑空發展，皆是從宏碁電腦本業衍生出的事業觸角，例如從生產電腦到做電腦包、托運電腦的機箱到登機箱、散熱風扇到空氣清淨機與吸塵器。這些橫跨家電、時尚領域的新事業體；因此，陳俊聖積極鼓勵子公司上市，不僅可導入外部稽核能量，為企業體質進行健檢，加速發展，也能幫助子公司建立自己的企業文化、商業模式，最終成為獨當一面的企業。

陳俊聖也以「IPO症候群」形容推動子公司上市櫃的效益，「將IPO的目標放在眼前，將會是激勵員工的美味胡蘿蔔。子公司上市開放員工認股，讓其獲得財務上的回報，具有領導特質的人才，也能從部門主管成為主掌公司發展的CEO，擁有更高自主權與成就感，種種效益都會讓這些小老虎的業績在IPO後呈現暴衝式成長。」

品牌延伸　從技術性事業跨足生活風格

10年來，陳俊聖一步步推動宏碁多元事業引擎策略，不僅讓宏碁從危機中站穩腳步，還完成多階段任務藍圖。展望未來，他表示：「宏碁要成為生活風格品牌。」

電腦產業發展成熟，即便如今AI PC浪潮帶來新契機，為了讓集團穩健發展，也必須找尋新的發展方向。宏碁在過去10年已從電腦品牌跨足成為電腦科技品牌，並延伸出許多與生活相關的事業內容，電腦為技術性產品，強調理性判斷，但生活風格品牌則是感性取向，擁有廣大的詮釋空間，「從理性跨入感性領域，是未來宏碁要努力的方向，我們在全球160個地區都有業務據點，只要策略方向對了，成長幅度將會相當驚人。」陳俊聖有信心說道。

回顧職涯，陳俊聖一直奉行一句座右銘：「現在做的每一件事情，都是人生下一階段的門票。」人生不同階段的際遇都有其必要性，他剛從學校畢業時，到處投履歷應徵工作，宏碁正是其中一間，當時的宏碁並沒有錄取他，「但我不記仇。」他打趣笑說。

這位被施振榮譽為「100分的董事長」，以穩健的腳步，強化集團承受風險的耐受度，如今的宏碁已不同於10年前，以更強壯、更具有韌性的姿態，勇敢迎向未來挑戰，成為未來型企業。

找到熱情　全心以赴

誠懇用心做足準備  拚出全球第三晶圓廠

徐秀蘭

Doris Hsu

中美矽晶製品股份有限公司董事長暨執行長

環球晶圓股份有限公司董事長暨執行長

一頭學生式的齊耳短髮，臉上脂粉未施，上班身穿公司制服，這是徐秀蘭數十年如一日的形象。她不在意任何打扮，所有心力全投注在工作上，一天工作19小時，用強大的專注力和執行力，不斷帶領公司攀上高峰。

2023年，中美矽晶、環球晶圓不僅營收與獲利皆創新高，徐秀蘭也為自己贏得素有「企業家奧林匹克」之稱的安永世界企業家大獎，成了該獎開辦23年以來，臺灣第一位獲此殊榮的企業家。

4次併購　讓環球晶圓「轉大人」

徐秀蘭和半導體產業的緣分，要從中美矽晶說起。她從美國伊利諾大學取得電腦科學碩士後便回臺投入電子產業，因任職的公司和中美矽晶有業務往來，有次會議無預期見到中美矽晶當時的董事長孫伶伶和大股東孫鐵漢，兩人非常欣賞她的工作能力，邀請她加入中美矽晶。1998年，徐秀蘭出任中美矽晶業務協理，那一年她37歲。

雖然徐秀蘭謙稱不知為何有幸獲得兩人賞識，但這一切歸功於她總是「Well Prepared」。她認為，在什麼時間碰到什麼人，全都不可預期，如同那次會議，而自己唯一能做的，「就是隨時把自己準備好，無論見什麼人，都要做好超過一倍的準備，就有機會讓別人看到你。」

原先中美矽晶有太陽能和半導體兩大事業體，2011年，中美矽晶決定將半導體獨立分割，成立環球晶圓，由徐秀蘭擔任董事長。一直以來，環球晶圓都以「併購」作為快速成長的途徑，徐秀蘭認為，半導體的規模很重要，如果太小不利發展，「併購正是一條『捷徑』，讓公司在一夕之間獲得技術、產能和人才。」

環球晶圓先後歷經4次重大併購，從2008年還未自中美矽晶獨立分割時，買下美國德州GlobiTech Incorporated；2012年又併購日本Covalent Materials Corporation旗下半導體晶圓事業部，讓環球晶圓躍升全球第六大半導體晶圓廠。

2016年，再度收購丹麥Topsil Semiconductor Materials A/S半導體事業群，以及美國半導體晶圓製造商SunEdison Semiconductor Limited，這讓才剛滿5歲的環球晶圓一躍成為全球第三大半導體晶圓廠，「併購是環球晶圓『轉大人』很重要的過程。」徐秀蘭歸納。

重用原有團隊　打下整合成功關鍵

「4勝0敗」的紀錄，不僅成功率百分百，更都是「以小吃大」，成為國內企業併購的教科書。談到併購秘訣，徐秀蘭有兩大原則，第一不做陌生併購，「仗沒打之前，你要先算清楚這仗打不打得贏。」環球晶圓對所有併購標的全都做足功課，知根知底，精準判斷出手時機和轉虧為盈策略；第二不做惡意併購，「如果對方和我們想法不一致，我們就不會買。」

但併購只是開始，後續的「整合」才是關鍵。徐秀蘭常把這幾句話掛在嘴邊，「成功的併購，有可能是失敗；失敗的併購，有可能是成功。」這意思是說，雖然成功買下一個公司，但如果後續的團隊整合沒有做好，還是有可能失敗；而一個失敗的併購案，也有可能在別的地方，找到成功機會。

徐秀蘭整合成功的關鍵，就是直接讓原有團隊負責管理。目前環球晶圓在全球9個國家，共有18個營運生產據點，不管在哪一國，環球晶圓皆無自臺灣派駐主管至當地，就連現在的集團總經理，也由美國的GlobiTech總經理擔任，這是極大的信任，也是極大的尊重，「沒有人想當Loser！不是被我們買下，就是戰敗的將軍。他們本來就是非常好的團隊，每個人覺得被尊重之後，那個能量是很大的。」

為了讓整合順利，徐秀蘭更是下了不少工夫。併購日本公司時，從簽約那一刻起她便苦學日文，8個月後入主公司時，已能和日本團隊溝通，「心對心的溝通很重要！哪怕文法不完美，他們心裡也會有所感動。」

首次併購失敗　啟動千億建廠計畫

但徐秀蘭不是沒有遇過危機。2008年，公司才剛花大錢買下GlobiTech，不到半年就發生金融海嘯，訂單隨即凍結，景氣復甦遙遙無期。她和德州團隊達成共識，不管是臺灣或美國，都要盡一切可能降低成本，度過寒冬，就連廁所擦手紙都省到「只用半張」。

第二次危機來得更猛烈，2020年環球晶圓砸下新臺幣近1,300億元，打算收購全球第四大半導體晶圓廠德國世創，創臺灣科技業史上最大的海外併購金額，如果成功，環球晶圓將一舉從全球第三晉升到全球第一。

環球晶圓花費2年時間陸續拿到美國、中國等多國審批，不料卻在最後一關，被德國政府否決。她還記得，收到消息的那天是大年初一早上7點，「說沒有挫折，是不可能的！但只能挫折幾天，就要趕快啟動Plan B。」

這次失敗，讓環球晶圓的成長路徑大轉彎，改以「自行擴產」為手段。徐秀蘭想得透徹，「我要的是成長，買公司不是目的，而是方法之一，既然此路不通，就走別條路。」

2022年，環球晶圓宣布啟動新臺幣1,000億元的全球擴產計畫，雖然自建廠房也有風險，但徐秀蘭認為，如今國際地緣政治升溫，每一個國家都把公司買賣看作重要議題，拉到至高的國安層級，「跨國併購的難度會愈來愈高！」也因此，至少在未來5年內，環球晶圓的成長重心都會放在自行擴產上。

提升企業韌性　布局全球在地化

另外兩個更不可逆的趨勢，則是新全球化和淨零碳排。這幾年世界發生太多不可預期之事，從疫情到戰爭，只要一個區域發生意外，就會引發斷鏈危機，大家突然意識到「韌性」的重要，加上淨零浪潮，徐秀蘭認為，「未來全球化還是存在，但卻是到全球的在地去生產，我稱為『全球在地化』。」

在全球主要半導體市場擴產，既能分散生產風險，確保營運韌性；服務當地客戶時，也能就近運輸，減少碳排，甚至部分新廠已規劃百分之百使用綠電，「當碳排有價的時候，這就變成我們額外的競爭優勢。」

她還記得剛加入中美矽晶時，要和國際一線公司合作非常困難，但如今Tier 1公司都對環球晶圓有極大信任，不僅簽長約，更願意預付貨款，「這不僅是『承諾』，更是『信任』，要贏得這麼多人的信任，是我20幾年在半導體產業最大的成就！」徐秀蘭自信而堅定地說。

徐秀蘭總是告訴自己，「全力以赴還不夠，要全心以赴！」她的成功，不僅是傾注心力，更重要的還有「熱情」，她期許年輕人，找到熱情，自然就會有亮眼表現，她自己就是最好的例子。每當談及最愛的科技時，語氣總難掩興奮，「科技讓世界變得那麼不一樣，在每個不一樣裡，有一小部分是自己的貢獻！」她以行動告訴大家，只要朝著熱情勇往直前，就會找到心之所向。

心之所嚮　醫路風華

堅持不懈卓越管理  心臟名醫引領醫療創新

陳適安

Shih-Ann Chen

臺中榮民總醫院院長

回想踏上醫界路，就讀嘉義高中的陳適安成績優異，「我這一屆的嘉義中學，丙組80位同學有22個考上醫學系，這批人才日後也成為臺灣醫學界的中流砥柱。」初踏入醫學殿堂的陳適安，就有許多同伴相陪，在大二時更因學長的一句話，決定了心臟科的專業。

「學長建議我早點決定未來想要走的專科，就會比別人走得快，當時正在學習心臟生理學，加上我對推理很有興趣，對我而言，心臟生理學就是一種推理，心臟構造加上血流動力學與心電圖，牽涉到機械、物理學，甚至數學，而且不需要背誦，病因都可用推理得知。」這番起心動念，讓陳適安選擇在心臟領域耕耘，畢業後進入臺北榮民總醫院（簡稱臺北榮總），投身心電生理和動物心律不整的研究；1987年，臺北榮總完成亞洲第一例射頻（Radiofrequency；RF）電燒術，隔年，陳適安亦正式加入電氣生理研究室，致力鑽研電氣生理。

探尋　心房顫動之謎

心臟如同機械與電力系統，當心臟細胞放電機制失衡、心肌細胞纖維化，便會產生紊亂電力導致心房顫動。根據臺灣流行病學調查，約1%的成人有心房顫動問題，根據統計，65歲以上人口罹患率達5%至7%，且超過半數患者不知自己罹病。心房顫動的主要併發症是中風，對家庭和社會皆造成巨大負擔，因此早期篩檢心房顫動、降低中風發生率，對即將到來的超高齡社會至關重要。

80年代，臺北榮總便採用電燒方式治療一般性心律不整，當年是全國第一例，在亞洲也位居前茅，唯獨放電頻率不規則的心房顫動仍非常棘手。那個年代沒有立體定位系統，也沒有心臟內超音波，陳適安完全憑藉對心電圖的判讀經驗來定位放電源頭。當時全球只有2家醫院系統性的研發心房顫動定位及電燒術，一家是法國波爾多大學附設醫院，另外一家就是臺北榮總，「彼時歐美的心臟醫學會上，都是這2家醫院上台發表、獨領風騷。」陳適安回憶。

然而，陳適安覺得法國醫界的理論好像缺了什麼，「我們發現10%至15%的病患心房顫動起源點並非肺靜脈，但法國學者卻很堅持。為了證明論點，我們團隊進行許多動物實驗，也做心臟細胞的基礎試驗，發現了非肺靜脈起源性的心房顫動。」

「臺北方法」　改寫全球心房顫動電燒術準則

當年還只是年輕醫者的陳適安，提出的論點未受廣泛重視，為此他不斷實驗驗證，也積極參與重要的國際醫學會，希望爭取支持，擴散團隊的發現；他甚至找上美國知名專家學習簡報技巧。「不僅是簡報製作，連口條、英語發音都調教過，只為了站上舞台時能好好講述研究發現與論點。」陳適安說。

直到2年後，美國多家醫學中心採行他的定位方法，皆複製出一樣的結果，證明陳適安團隊理論的正確性，自此開啟全球心房顫動治療里程碑，改寫全球心房顫動電燒手術準則，臨床貢獻更被國際醫學界譽為「臺北方法」。而經過長期追蹤，陳適安團隊的心房顫動電燒術，併發症僅2.59%，低於國際平均的4.54%，成功率世界第一。

「臺北方法」拯救了全球無數受心房顫動所苦的病患，後來，陳適安也運用卓越的管理技巧，讓臺中榮總擺脫「全臺急診最塞醫院」之名。

前進中榮　卓越管理轉型智慧醫院

2021年陳適安擔任臺中榮總院長，針對病房周轉率和急診室流程做出調整，像是提前安排病人出院和優化急診室流程，甚至親赴急診室分析每個流程節點所耗費的時間，並賦予急診室資深醫師判斷科別及收治的順序，很快地將急診室24小時滯留率降至不到1%。除了有效改善留滯率，在陳適安帶領下，臺中榮總更連續2年入選美國Newsweek雜誌「全球最佳智慧醫院」300強，而且是兩岸三地唯一進入前250名的醫院。

潛心研究心房顫動數十年的陳適安，已是專科權威的陳適安，是怎麼辦到的？陳適安認為，如同將心臟生理學的觀念與機械、物理與數學統整般，醫療院所的數位轉型更須具備跨域思維。早從1993年，他就常跟醫工、資工、電機系別的老師交流，更在臺北榮總成立數位醫療委員會，擔任執行長，接著再到臺中榮總建置AI架構，陳適安整合院內各個與數位轉型有關的部門，包含工程師與醫護人員。他認為唯有員工體認到數位轉型的重要性，才能改善醫院看診、行政及檢查治療流程，建構一個讓病人感到安全及舒適的就醫空間，享受有品質、有效率的醫療照護。

搶救生命　即時數據遠距救援

陳適安特別提及，COVID-19疫情加速了醫療院所對遠距醫療的建置體系。事實上，早在2011年，臺中榮總就已設立遠距醫療中心，雖然當時遠距醫療還未被廣泛應用，但他認為這將是未來趨勢，尤其是臺中轄區有許多山區，推動偏鄉遠距醫療勢在必行。然而許多醫院將遠距醫療界定為虛擬看診，陳適安卻認為遠距醫療能做更多，臺中榮總於是與中華電信、廣達電腦公司技術結合，推出5G救護車。

「從埔里分院到臺中榮總需翻山越嶺，距離遠，加上救護車裡往往只有1位護理師或醫師，5G技術可將心電圖和血壓等生理數據即時傳送到遠距中心，總院能及早準備，甚至也可與救護車上的監視系統連線，透過即時傳輸指導救護車上第一線人員，保障急症民眾在轉送時候的生命安全。」

AI打敗疾病改善治療　需醫界資通跨域合作

AI人工智慧席捲各領域，陳適安認為， 運用AI打敗難纏疾病應是指日可待。例如藉由大數據分析，可更精準建議患者採用標靶藥物，或是哪種基因形式適用哪種標靶藥， 幫忙病患克服癌症。陳適安指出，現階段AI對於醫療場域改善與治療，最顯著的就是慢性疾病，醫界可運用行動裝置監控生理數值進行慢性病的管理，就可提早預防。隨著《通訊診察治療辦法》今年7月上路，臺灣醫療院所更可善用遠距視訊門診，協助超高齡病人居家診斷、減少舟車勞頓。

對於臺中榮總連續2年入選「全球最佳智慧醫院」，陳適安深感榮幸，也樂見智慧醫院成為趨勢，但建置智慧醫院除經費支持，也牽涉到很多硬體設備改善工程，需要借力使力。

「工研院或相關業者研發軟體，可率先整合醫界資訊，再結合AI，未來可加速導入擴散，」陳適安舉例，像是臺中榮總與工研院合作「全時重症疼痛評估系統」，使用AI分析重症病患臉部表情，以利醫護遠端及時動態追蹤；此外，臺中榮總也率全國之先，與陽明交大、中興大學等知名學府的資訊、資工或電機系所等合作，開放實習名額，讓對數位醫療有興趣的學子到醫院實作，師生反應都很熱烈。陳適安說，唯有打破藩籬、跨域合作，才能創造醫界與資通產業的雙贏。

今年3月，日本心臟醫學會特別頒發榮譽院士給陳適安，表彰他對日本心臟學界的貢獻，是當年唯二的榮譽國際院士。陳適安的醫界成就深獲國際肯定，從革新心臟治療、遠距醫療、到運用科技強化醫療品質，他始終站在臺灣醫療創新的前緣，不斷突破創新，造福更多民眾。

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