國內生技製藥業經常有一種說法，想當「CDMO（委託開發暨製造服務）產業的台積電」，讓生技業也能複製台灣的半導體傳奇。
目前正在募集A輪資金的台灣生物醫藥製造公司（TBMC），不管從取名、國際授權夥伴到商業模式，幾乎是完全照抄台積電（TSMC），我在農曆年前採訪TBMC董事長瞿志豪，討論這個對台灣生技業發展至關重要的計畫，也將整理心得分享給大家。
過年期間，財訊傳媒集團社長謝金河回家過年，談到三十多年前，他以一股60元、總計12 萬元買了兩張台積電股票送給爸媽，結果爸爸那一張很早就賣了，但媽媽那一張一直留到現在，31年後，一張台積電股票已經配股累積到30張，投資6萬元如今變成三百倍的2000萬元，老阿嬤決定將這些錢分給孫子孫女，傳為一時佳話。
台積電的故事，不只是台灣經濟成長與轉型蛻變的經典範例，更是優質企業創造財富膨脹的不朽傳奇。不過，TSMC的故事大家都已耳熟能詳，但要如何成功複製到別的行業？尤其是要複製到生技製藥業，這兩個產業真的可以類比嗎？
韌力成立四年 背後股東大有來頭
瞿志豪說，TBMC（Taiwan Bio-Manufacturing Corporation)從取名開始，就是模仿TSMC。TBMC的B，就是將TSMC的S（ semiconductor）改成B（Bio），台灣「積體電路」製造公司改成台灣「生物醫藥」製造公司，讓台灣生技業也可以重現半導體的光榮事蹟。
不只取名很接近，在國際授權上，台積電成立之初是找國際大廠飛利浦進行技術授權與入股，佔股比例達27.5％，TBMC的授權夥伴是美商韌力公司（National Resilience），而且持股一樣也是27.5％。
先談為何選擇韌力？韌力是一家成立四年的年輕公司，透過併購策略，目前擁有七個cGMP廠房、五大醫療領域技術、五十個客戶，迄今已募資24億美元，擁有Arch Capital、Merck、Pfizer、Amgen等多家知名股東，也獲得美國政府6億美元資助，CEO是印度裔的Rahul Singhvi，另外副董事長則是台灣出生的楊育民。
▲韌力成立才四年，但目前擁有七個GMP廠房、五大醫療領域的技術、五十個客戶。（TBMC提供）
▲韌力在美國七個cGMP工廠分布。（TBMC提供）
至於為何韌力佔股是27.5％？瞿志豪說，這個持股比例完全複製當年台積電的作法，而且27.5％的數字是很有學問的。「若太多，台灣政府會不高興，若太少，韌力也不願意。」
要讓韌力覺得這家公司是自己人， 27.5％可以讓韌力將TBMC視為自己的JV（合資公司），屆時韌力的技術授權才會有策略意義，也才能讓TBMC真正扮演韌力未來提供給客戶最優先的第二生產地角色。
此外，韌力是用技術作價取得27.5％的股份，這種技術股是有經過金流程序的，也就是TBMC先付韌力一筆授權金，之後韌力再把授權金轉成入股金匯給TBMC，因此看似韌力沒有出資取得，但其實仍是有經過現金流的正式程序。
成功取得五個技術授權 TBMC與韌力成為緊密夥伴
在目標市場部分，目前CDMO的市場分布，與晶圓代工市場也相當類似，全球CDMO市場北美占一半，歐洲占二成多，中國一成多，日本又再小一點，其他市場占比就不大。五成以上市場在北美，與目前台積電六成以上營收及客戶來自美國很類似，韌力以經營歐美市場為主，TBMC藉此合作可以站穩全球主力市場。
另外，在與韌力談判過程中，原本TBMC只爭取韌力授權mRNA疫苗技術，但結果最後取得韌力五個技術的全部授權，範圍包括生物製劑、疫苗、核酸、細胞和基因療法等，這個部分也是瞿志豪相當有成就感的事，也代表韌力對於TBMC的投資案至為看重。
瞿志豪說，TBMC與韌力的合作重點，就是成為緊密的策略夥伴，因為每一家委託生產的客戶，都會要求提供第二個代工廠，而且生技製藥的製程開發都從動物實驗就開始，TBMC從最早期就參與，成為韌力以外的第二個代工廠，不會讓訂單流向Lonza、三星或藥明康德等競爭廠商手中，對韌力及TBMC都是雙贏。
此外，當年台積電取得飛利浦的技術授權，但仍從工研院衍生移轉出來一百餘人的團隊，TBMC一樣有一批從工研院及DCB（生物技術開發中心）移轉出來的團隊，除了先前DCB執行長吳忠勲外，副執行長紀威光也擔任project owner，角色很像當年移轉至台積電的工研院電子所示範工廠廠長曾繁城。可以說，TBMC與TSMC兩家公司的長相，確實有九成以上的相似處。
TBMC切入的另一個競爭利基，則是現有CDMO的產業結構。簡單講，目前國際間的競爭對手，從百年老店瑞士Lonza、到後起之秀的南韓三星及中國大陸藥明康德，都有成本太高、產能利用率太低的兩大問題。
在成本部分，CDMO的建廠成本，三分之二是建無塵室，三分之一是買設備，台灣累積全世界最厲害建半導體無塵室的經驗，成本及速度都是世界第一，建設成本只有中國大陸一半，是美國的八分之一，同樣的廠美國要建一年，台灣四個月就蓋好，但買設備台灣會貴別人一、兩成，所以整體建廠成本算起來，台灣大約是美國一半不到。
經營成本除了建廠外，還有製程開發的速度，這一點台灣也比美國快很多，台積電之所以世界第一，最厲害的其實是製程開發平台，開發速度領先三星及英特爾很多，TBMC若能延續這種製程開發速度，就是競爭優勢之一。
至於在產能利用率部分，瞿志豪說，國際大藥廠生產線的產能利用率，很多都經常性低於10％以下，而且國際間的對手Lonza、三星、藥明康德，他們在生產製造都還是很落後。
如果說台積電的半導體製造是博士生，一般電子製造業是大學生，但生技CDMO目前都還只是幼稚園或小學生，很多數據資料還停留在用紙筆抄寫，好一點的有無紙化，但無紙化也是用數位相機或手機拍起來的階段，很多還用Excel管理的手工排程，可以說是在非常初期的蠻荒時代。
因此，從經營與管理角度來看，TBMC可以承接台灣半導體產業的競爭利基，所有的製造排程與換線都超級有效率，把這些優勢運用到生技製造業，就能繼續發揮台灣代工產業性價比最高的優勢。像台灣最大的對手三星，追求的是規模經濟的生產，也不需要做彈性調度，至於中國對手目前面臨美國國家安全考量，已不會下單給大陸業者，這些都是台灣廠商最大的優勢。
和台積電一樣是代工 TBMC最終要贏得客戶信任
在完成與韌力的結盟案後，接下來，TBMC的戰鬥隊型也會調整，楊育民將接掌TBMC董事長。瞿志豪說，他在1998年參與創辦和信超媒體，16個月就在美國IPO，2008年就第一次退休，後來遇到陳五福，才又回到創投與生技業。
瞿志豪表示，在TBMC做的事完全是義工，沒有支薪，做任何事都是為了成就感，能夠參與TBMC的籌組與談判，對他來說就很有成就感，他的階段任務也已完成，會缷任董事長職務，但仍然會持續幫忙。
▲上圖：TBMC董事長瞿志豪。（TBMC提供）下圖：美國韌力副董事長楊育民，預期未來將出任 TBMC新董座。（TBMC提供）
不過，即使TBMC擁有強大的優勢及利基，但這裡還是需要談談生技與半導體兩個產業的差異處。
在製程步驟上，生技業簡單很多，只需30個步驟，但半導體有1500個，這是量級不同的產業。此外，半導體建廠與設備投資如今都是天價，一座十二吋廠造價上百億美元，但台灣生物製造工廠投資額大約是新台幣十億到三十億元，資本密集程度差很多。
生技業則有另外的困難點，就是開發時間長，要從動物實驗再到臨床一、二、三期，有時長達七、八年甚至十年，時間拉長會改變很多事，競爭難度會增加，這與半導體一、二年就迭代的速度很不同。
另外，生技製藥業還有一個大差別，那就是製造成本或甚至材料成本，都占最終售價的比重很低。例如，一顆威而剛的製造成本只有售價的0.7％，因為大部分錢都花在研發與行銷上，因此即使製造成本降低一半，也只有省下0.35％，這與半導體很不同。
至於半導體迭代速度快，技術提升導致成本快速降低，摩爾定律讓晶片每一年半或兩年成本就只變一半，晶片功能愈來愈強大，但卻愈賣愈便宜，但醫藥是救人事業，只要能救命，藥價可以賣很貴，兩者還是有明顯差異。
因此，對於TBMC未來的發展，我也問了同業高層的看法，還是有人認為生技與半導體很不同，成本不是決定成敗的關鍵，速度及法規才是，因為CDMO的資本密集程度沒有那麼高，至於產能利用率的部分，目前CDMO的建廠，以前都是一次蓋很大的產能，但現在可以用可拋棄式的廠能提升方式，這對營運管理還是會形成很大的差異。
綜合上述討論，產業特性有相同有不同，可能出現不同的競爭及經營方法，但最關鍵的還是，台灣做的都是代工生意，最終還是要贏得客戶信任，TSMC成功贏得客戶信任，TBMC也要想辦法贏得客戶信任，有信任，客戶才會把訂單交給你。
最後，則是市場上對於TBMC，有提出與民爭利的質疑。這種說法，過去在半導體業也發生過，例如台積電自工研院衍生時，更早成立的聯電也質疑過，但如今回頭來看，台積電搶到全球先進製程市場，做到其他公司做不到的事，當年的質疑，如今看來應該不是重點。瞿志豪說，目前台灣生技代工產值還是很小，台康、永昕、啟弘都是以台灣或日本客戶為主，但TBMC主要目標是爭取歐美訂單，目標市場有很明顯區隔。
過去我研究台灣半導體產業的成功關鍵，我覺得是很多因素的累積與加乘，從早年RCA授權、工研院扎根，再到衍生民營企業後，經營者的商業模式及經營格局，都是決定最後是大成功還是小成功的關鍵。TBMC已經有了一個好的開始，也期望未來接手的經營者，真地學習到TSMC的經營真髓，變成下一個台灣之光。
