面對內外在環境挑戰，工研院第十二屆院士，匯聚智慧之光，帶領產業跨域突破，迎向創新及美好的韌性未來。
修煉心性 落實利他
從IPC到AIoT 締造40年獲利傳奇
劉克振 K.C. Liu
研華股份有限公司董事長
「我無法像運動員一樣在奧運會上為國人摘下金牌，但願為國人在邊緣運算領域拿下一塊金牌。」
臺灣在工業電腦領域擁有全球領先地位，劉克振可謂居功厥偉。40年前，離開臺灣最大外商惠普（HP）、放棄優渥的薪水與職銜，29歲的他決意創業，初始公司只有19位員工，鑽研的是冷門的工業電腦領域，但自那時起，劉克振便在筆記本寫下希望拿下金牌的未來目標。
如今，研華已是全球最大的工業電腦品牌，連續40年獲利、市值逼近新臺幣3,000億元，無論是路上的紅綠燈、醫院的維生儀器、工廠裡的機台，都有研華的產品在裡頭運作。
50個事業體40年來從未虧錢
「不要再叫我工業電腦領導業者啦，現在研華要做AIoT加邊緣運算，」回顧創業歷程，劉克振說道，他在惠普擔任業務工程師時，負責銷售儀器產品。當時很多客戶抱怨，在工業整合自動化系統、電腦與製造設備連結時頻頻卡關，求助無門，他靈機一動，客戶的痛點就是商機；在1983年，他決定與另外2位工程師創辦研華公司，替客戶解決工業自動化的問題。那時的他就已下定決心，從第一天就鎖定利基市場、要做「Niche Player」裡的第一名，而不是投入紅海競爭。
「最困難的是創業第一年，」劉克振回憶當年情景。公司初期還沒有自己的產品，只是從國外代理、整合產品的服務，靠著初期19位元老與惠普老同事的熱情相挺，幫忙介紹客戶，第一年營業額約500萬元，勉強損益兩平。之後39年，即便遇上網路泡沫、金融海嘯，研華從未被詭譎的世界局勢轉變波及，每一年都獲利。
論起年年獲利的重大關鍵，與工研院結緣、轉進製造端是重要關鍵。「研華的第一個主力產品就來自工研院技轉，」劉克振表示1990年，研華自工研院技轉工業電腦機箱，5個工程師，花了6個月的時間研究並修改設計圖，跑遍臺灣尋找零組件供應商，終於組裝出第一台產品IPC-600，從此跨進製造領域，劉克振因此對工研院的協助念念不忘。
另一個保持高度競爭力的秘訣，則是效法日本管理巨擘稻盛和夫的「阿米巴經營模式」，以每年增加3個事業部（BU）的速度，至今累積超過50個事業部，每個事業部負責一組清楚定位的利基產品，共享集團重要資源如研發基礎、品牌、製造，但各自為利潤中心，獨立核算、清楚授權。大部分事業體都專注單一垂直市場，通常很快就開始獲利。這樣的模式，正是讓研華40年來持續成長、獲利的關鍵。
管理大師柯林斯、稻盛和夫影響大
熱愛閱讀的劉克振特別喜歡以書作為媒介，員工進行溝通。在經營研華的過程中，影響他最大的莫過於管理大師柯林斯（Jim Collins）以及京瓷創辦人稻盛和夫。
柯林斯的著作《A到A+》讓劉克振奉為經營圭臬，將書中提到「你的熱情是什麼？」「你的商業成長驅動力是什麼？」「你有什麼擅長而且可以成為世界頂尖的技能？」劉克振以此精神，畫出研華3個成長飛輪，將公司從優秀晉升至卓越，目標為永續經營的企業。劉克振熟讀稻盛和夫的《心。人生皆為自心映照》，將阿米巴經營發揮到極致，把企業大組織再細分為許多小組織，管理者只要維持決策透明與充分授權，讓小組織各自追求最大利益化，這樣企業將獲得整體更大的利益。
許多人看書是看書，行動是行動，劉克振則是充分融會貫通，還能觸類旁通。劉克振以最近喜歡的書《心流》來說明，他會把書上的道理與自己的人生經歷結合，把覺悟轉化成實際行動的決策。他更透露，在咖啡廳、嘈雜的機場候機室是最適合進行思索的場合，他會在候機室裡把書中值得思索的議題寫下來、反覆思考，化成執行決策，再謄寫到筆記本上。這些涓流點滴疊加起來，便足以對人產生關鍵性的改變。他也自創有效率的筆記法，印製成企業筆記本送給客戶，成為企業主之間口耳相傳的「好物」！
啟動研華第三次轉型
研華年年獲利，劉克振卻未絲毫懈怠。日前他宣布研華啟動第三次全球化轉型，從產品驅動（Product Driven）轉向應用領域驅動（Sector Driven）。
「以前人們吃飯，大多是去超市買魚、買肉等材料回家煮，但現在直接叫外送，原料的需求反而減少了。」劉克振以飲食文化的改變為例，他說，研華8年前投入軟體開發平台，就是著眼於未來客戶需求的改變。研華將以有潛力的應用領域，如智慧工廠、智慧城市、智慧醫療，再集結各單位的產品，提供客戶完整解決方案（Total Solution），從軟體到硬體整合提供一條龍服務。
重視人才培育及國際多元化
少子化影響下，科技業者大嘆人才難尋，為積極培育人才，劉克振於1997年成立研華文教基金會，以創辦人捐出股份方式，持續透過「TiC100」創業競賽，提振臺灣創業風氣。他認為，創新要從源頭做起，他不是很在意參與競賽的學生們最後是否會到研華任職，反而注重整體產業的多元能量是否蓬勃發展。
他舉矽谷科技巨頭的當家CEO都是外籍人士為例，認為多元文化可以刺激一個國家的新創能量，他建議政府應該適度開放海外人才來臺工作，主力也應該放在亞洲，如東南亞、印度，透過就學、就業，替臺灣帶入國際多元的思想。
身為創辦人，近年最重要的功課就是思考傳承與接班。劉克振笑稱，自己甚至拿接班問題來請教ChatGPT。目前研華是以3位總經理組成經營委員小組的聯合方式治理，他一直在觀察，是否需要選出一位作為執行長。他認為，要找到一位為人正派、善於經營管理、而且又具備創新能量的人，其實不太容易，目前他還沒有絕對的答案，只是在心裡思索美式執行長制度是否真的適合臺灣，希望這個內心的探詢能在2、3年後形成答案。
「修煉心性，落實利他」是劉克振奉行不輟的座右銘，他持續閱讀與思索，挑戰來臨總能從容應對，面對未來，也坦言自己尚有未解課題。劉克振的誠懇、穩健與踏實，看得出他對個人、對企業、對時代的深切期許，更成就研華打破景氣循環，年年獲利的傳奇。
敬天愛人 萬物唯心
秉持科學精神 樹立治癌國際準則
吳明賢 Ming-Shiang Wu
台大醫院院長
台大醫院內科主治醫師
台大醫院院長吳明賢，是來自嘉義的樸實子弟，從小熱愛閱讀，進入醫學院之後，獨鍾內科領域。「內科是所有臨床醫學的基礎，它的範圍非常廣，而且會隨著科學的進步，不斷有新的發現，可說是最有挑戰性、也最能達到醫生的願望：解決病人的問題，」吳明賢表示。
獨鍾內科 熱愛挑戰與困難
從內科進一步投入胃腸的次專科，吳明賢坦言，是受到老師們的啟發。他擔任菜鳥實習醫生時，看到主治醫生視病猶親，深受感動，尤其消化內科的病人狀況，最難處理，例如當時無藥可醫、只能控制的肝癌、肝炎、肝硬化、或者無法痊癒的消化性潰瘍。
但愈是困難，愈引發吳明賢的興趣與鬥志，他決定選擇消化內科作為自己的專業，「經過這麼多年，即使到現在，我還是樂此不疲！」吳明賢說，1990年代，臺灣最常見的癌症，不是大腸癌或肝癌，而是胃癌，高居十大死因的第三名；攻讀博士時，他即鎖定胃癌研究，常常泡在胃鏡室做研究的他，幾乎天天都會發現新的胃癌個案。
馬祖胃癌研究成國際胃癌防治準則
吳明賢還記得，念博士班即以胃癌為研究題目，林肇堂教授提起：「當時有位門診護理師是馬祖人，她建議我們：『要研究胃癌，馬祖病例最多，去那裡就對了！』」從此開啟了吳明賢奮力攻克胃癌的奮鬥歷程。吳明賢說，以往胃癌被認為是難以治療的疾病，病因是胃酸異常、胃炎或潰瘍；但在1994年，世界衛生組織認為，除了潰瘍之外，幽門螺旋桿菌可能是胃癌的主因之一。
「這是一個重大發現，如果幽門螺旋桿菌真的是病因，那就代表胃癌是傳染性疾病，是可治療、甚至可預防的，不再是不治之症。」2005年，諾貝爾醫學獎頒給了發現幽門螺旋桿菌的兩位科學家，等於認同胃癌是細菌感染所導致，可惜的是，國際間還沒有臨床上鐵錚錚的實證。
吳明賢進一步解釋，臨床的困難度在於，胃癌研究必須取得足夠樣本數，必須找到高發生率地區，且胃癌發生率的變化，觀察時間必須長達10年以上。護理師的建議，鼓勵吳明賢啟動「馬祖計畫」，進行全島的幽門螺旋桿菌篩檢，並給予抗生素治療。
投生素治療有成 馬祖胃癌發生降3成
「馬祖計畫」的前5年，透過抗生素治療，團隊便觀察到消化性潰瘍減少7成，已經具有臨床意義，但是在胃癌的治療上尚無統計上的差別。一直到第12年，胃癌的發生率下降5成，才真正有了鐵證。
2020年，「馬祖計畫」實施14年後，該防治胃癌的經驗，登上國際知名醫學期刊《Gut》，為全球樹立了胃癌防治準則。「這是天時、地利、人和的結果，馬祖具備了三大條件：高發生率、樣本數足夠、全島配合治療，因此讓我們做出了世界一流的研究，」吳明賢說。
因為掌握了病因，胃癌也從臺灣十大死因的第三名，逐年降到了第八名，因此延伸出來的篩檢商機，也扶持了國內生醫產業的發展。例如臺大醫學院與本土生技公司共同開發幽門桿菌糞便抗原篩檢，取代以往價格昂貴的吹氣篩檢，成本更低、準確率達9成以上，讓臺灣生技業行銷國際，對國產化貢獻不小。
上醫醫國 臺大的「胡椒鹽」原則
馬祖經驗讓吳明賢領悟到「上醫醫國、下醫醫病」的道理，疾病的預防遠勝於治療，像幽門螺旋桿菌這樣的醫學突破，比在門診裡看病能造福更多人。「我常想起前臺大醫學院院長陳定信所說的：醫生再會看病，影響的病人畢竟有限；若在研究上有所突破，就能讓更多醫生用你的方法去解救病人。」
這也是為什麼，台大醫院奉行「胡（服）椒（教）鹽（研）」原則，醫生必須兼顧服務（看診）、教學與研究三大工作。吳明賢說，診療的工作固然重要，但很多臨床上沒能解決的問題，做基礎研究才能釐清，再透過教學傳承給更多醫生。「我們常說 『From Bench to Bedside』，就是要從臨床走進實驗室、再把解方帶回到臨床。」吳明賢說，「我們希望，除了提供最好的醫療服務，臺大也要培養未來會看病的醫生、可以解決問題的醫生。」
以冷靜與勇氣 帶領台大醫院安度疫情
吳明賢在2020年，新冠疫情期間接任院長。國內疫情起起伏伏，一拖就是3年，回顧帶領台大醫院的防疫過程，有3點很重要：一是正確訊息的溝通、二是給予同仁足夠的裝備、三是作戰的策略和方向。在疫情最高峰時，他每天給同仁寫信，安定軍心，也提供國內外最新的疫情資訊；在社區感染爆發時，他緊急跟衛福部協調，加開專責病房，以免台大醫院因量能不足而淪陷；更與國內外感染科專家密切討論，擬定正確的防疫方向。
「我每天上班第一件事就是先寫一篇心經，靜下來之後才能有冷靜的頭腦和足夠的勇氣，」吳明賢說。台大醫院是臺灣醫界的指標，吳明賢又是這個指標醫院的領導者，台大醫院安度疫情、抗疫成功，不只具有安定臺灣民心的功能，也讓臺灣抗疫在國際享有盛名。
醫界應從疾病醫學走向健康醫學
篤信預防勝於治療的吳明賢，現正積極推動台大醫院的智慧醫療與尖端醫療，結合數位與尖端科技，改善國人的整體健康。他認為，醫界應從「疾病的醫學」走向「健康的醫學」，提升民眾健康識能，協助國民達到健康老化、成功老化的目標。吳明賢進一步補充，「醫界在生醫產業是上游也是下游，而工研院擁有大量優秀人才，若雙方能攜手從選題到應用，必能繼生醫產業之後，再造護國神山。」
行醫30載，「敬天愛人」是影響吳明賢最深的一句話，這句話出自日本明治維新三傑的西鄉隆盛，也是日本京瓷創辦人稻盛和夫的座右銘。吳明賢由衷相信，「萬物唯心、熱愛工作、肩負使命感、才能樂此不疲。」這位以人本精神行醫、以科學精神突破創新的醫療工作者，在基礎研究、臨床實證及經營管理上，都樹立了典範。
做人誠懇 做事實在
堅持創新關照文化 科技創業俠者
童子賢 Tung Tzu-Hsien
和碩聯合科技董事長暨策略長
華碩集團共同創辦人
童子賢在資通訊領域，可以說是做什麼像什麼，做什麼就成就什麼。29歲創業以來，歷經3段重要職涯轉折，同時也為臺灣資通訊產業樹立三大里程碑：共同創立華碩電腦，3年便躍居全球最大主機板製造商；投入筆電，即躋身全球十大筆記型電腦品牌；轉做代工，也讓和碩成為全球頂尖設計整合服務製造（DMS）企業。
「幾10年前的事，想起來卻好像是在昨天而已。」童子賢卻顧所來徑，人生每一段轉折仍歷歷在目。
以扎實技術 居全球主機板龍頭地位
來自花蓮的童子賢，臺北工專畢業後，便進入宏碁擔任工程師，員工編號第200號。「創業從不在我的規劃中，可能是當時社會的創新和創業思維濃厚，不知不覺也感染了自己，」童子賢還記得，離職前向宏碁創辦人施振榮報告，想到外面闖一闖，「好像在少林寺學到一個階段後，想打一下十八銅人。」施振榮暖心叮嚀：「如果闖不好，記得回來！」
1989年，童子賢和謝偉琦、廖敏雄及徐世昌等3位同事共同創立華碩，投入主機板設計業務。當時臺灣的主機板廠商，多是在英特爾（Intel）推出新品後，使用原廠提供的公版設計圖進行開發，作為產業新進者，華碩沒辦法在第一時間拿到資料，「只好用猜的」。
當時Intel剛釋出486 CPU初步規格，尚未公布細節，4人為了搶產品上市先機，根據已公布的概略資料，搭配舊版386晶片組IC，推敲了成千上百次，設計出486主機板，並成功通過Intel測試，成為第一家與IBM同步推出486相容主機板的臺灣廠商，不僅讓Intel刮目相看，「也讓臺灣的486電腦系統，領先全球好幾年，」童子賢說，由於技術領先及品質要求，華碩3年內即登上全球主機板廠商的龍頭地位，
談起創業，童子賢透露一件趣事。「華碩成立後，需要一個人打領帶，負責對外接洽銀行、客戶，但工程師性格的4人，平日就是藍白拖、短褲和T恤，講到穿西裝，大家都不願意，最後只好抽籤，」童子賢中籤，擔任董事長，又因為他學生時代曾自修財務，大家公推他兼任總經理，其他人甚至連副總都不掛，「所以華碩在創業的前5、6年，除了總經理以外，最高職務只有經理，」憶及此事，童子賢忍不住笑意。
催生工業設計團隊 掀起筆電時尚風潮
雖然打下全球主機板半壁江山，卻難敵90年代桌上型電腦進入成長停滯期，筆記型電腦隨之崛起，華碩也在1999年切入筆電市場。除了堅持技術與品質之外，童子賢更用「設計」打開市場，他催生華碩的工業設計團隊，掀起筆電的時尚風潮。
「接手筆電業務之後，我發現工程師思維不管用了！」童子賢說，主機板是B2B的產品，但筆電卻要直接面對消費者，「無論在行銷、設計、公司形象或客戶服務上，整個華碩都要轉型，才能迎接B2C時代的來臨。」童子賢花了5年，擴大工業設計部門，重整主機板團隊，讓華碩成功轉型。2004年，華碩躋身全球前十大筆電品牌第八名，華碩筆電更寫下華人品牌，首度拿下「設計界奧斯卡」德國iF金獎的紀錄，此後華碩更是各大國際設計獎的常勝軍，獲獎超過百次。
分割代工業務 跨足多元領域
華碩筆電品牌闖出名聲後，也開始有代工業務找上門。「但對客戶來說，你到底是他的朋友還是敵人？代工部門是他的夥伴，可是你的品牌卻是他的競爭者。」
為了解決代工和品牌的衝突，華碩決定分割代工事業，在2008年成立和碩，由童子賢領軍。他為代工注入嶄新思維，結合電子專業製造服務（EMS）與委託設計製造（ODM），開創出新興的設計整合服務製造（Design and Manufacturing Service；DMS）模式，提供客戶提供從創意設計到系統化生產製造服務等一貫流程，「華碩以品牌出身，我們希望在商業思維中，注入設計和服務的概念，這就是所謂的DMS。」
華碩當時的代工業務從主機板、電腦系統、遊戲機、伺服器到手機無所不包，但和碩起步時，卻遇上金融海嘯，全球景氣動盪，就在風雨飄搖之際，顛覆產業的重量級產品智慧型手機登場了，隨著和碩切入智慧型手機供應鏈，營收也扶搖直上。
資通訊產品幾乎每10年就是一個典範轉移，面對產品的世代更迭，童子賢已是波瀾不驚。他觀察，因行動終端崛起的應用平台，如穿戴式裝置以及大量裝置的連網需求，也帶動了伺服器、網通周邊和AIoT產業，「未來和碩將不僅於筆電或手機的代工，還會朝AIoT、電動車、5G和6G網路通訊等領域多元發展。」
現在和碩也跨足IC載板、隱形眼鏡、金屬加工、無線通訊模組和美妝，宛如「資訊界3M」。「在原來熟悉的領域，只要往前跨一步，往往會發現很多驚喜在街頭轉角等你，所以何必擔心現在的產品逐漸老化呢？」
身是科技人 藏著藝文魂
童子賢不僅有理性左腦，更有感性右腦。從小就熱愛文學、藝術的他，曾被雲門舞集創辦人林懷民稱為「文化遊俠」，是臺灣少見熱情支持文化內容的企業家。他長期贊助誠品書店；創辦目宿媒體，拍攝《他們在島嶼寫作》系列文學電影，留存作家身影；投資《一把青》、《花甲男孩轉大人》等影視作品，還有數不清的公益活動，甚至大眾未必知道的文史保存計畫，都有他的身影。他直言，如果臺灣產業只剩下筆電、半導體，而欠缺藝術、文學、人文思維，「整個社會好像若有所失，少了一塊。社會絕對不是只由理工、金融所建構而成，也需要其他人才。」
因此，他鼓勵年輕人跨出既有專業，多方涉獵，就像他學生時代對財務金融好奇，自學貨幣銀行學與財務報表，沒想到創業時竟派上用場，「年輕人只要保持自己像海綿一樣，盡量吸收，不管是培養人生興趣，或在工作上獨當一面，都有好處。」
勉工研院投入先進科技 扮整合角色
資通訊領域瞬息萬變，產業往往要看到市場才願意投資，童子賢建議工研院扮演先進開發與整合角色，如同當年開發Clean Room BIOS，助力臺灣廠商開拓個人電腦國際市場。
「做人誠懇，做事實在」，童子賢一直將創業夥伴的座右銘放在心裡，也造就他以科技果實滋養文化土壤的「俠義風格」。童子賢不僅寫下科技創業傳奇，也成就了不一樣的企業家典範。
勇於挑戰 創新突破
打造聯合艦隊 領航高附加價值事業
陳其宏 Peter Chen
明基佳世達集團董事長
商場上不乏從谷底奮起的勵志故事，而陳其宏的經歷絕對稱得上史詩級，從工程師轉型為屢創戰績的事業群總經理，也將公司虧損的重擔一肩扛起、憑藉睿智與膽識兼具的獨到實力，短短數年就讓公司華麗轉身，不僅成功挽回頹勢、營收翻倍成長，還能把成功經驗傳承、引導更多優質企業成為團隊生力軍，組成大艦隊帶起共創共好的新契機，堪稱傳奇中的傳奇。這個比好萊塢電影更激勵人心的劇本，是明基佳世達集團董座陳其宏的人生故事。
陳其宏是農民子弟，力爭上游的他考進成功大學電機系，退伍後進入東元電機擔任研發工程師，參與CRT顯示器的開發，爾後加入明基團隊，從研發主任一路做到副總，並參與品牌經營，41歲就接任明基數位媒體事業群總經理一職。
創新突破勇於跑第一棒
從工程師一路晉升為事業群的大主管，不畏戰的陳其宏總是勇敢接下跑第一棒的任務，從投影機、液晶電視、數位相機、筆記型電腦、到電子書等，他屢屢開創產品新局，帶領部門勇於創新突破，更拿下全球DLP投影機品牌與製造的第一名。
然而，明基在2005年因為併購西門子手機部門時踢到大鐵板，虧損高達300多億元，風雨飄搖之際，明基和佳世達在2007年進行品牌和代工分家，陳其宏先在明基擔任產品技術中心總經理，主導BenQ產品和技術的走向，在2014年也勇敢接下佳世達總經理的任務，帶領佳世達找出轉型方向。
陳其宏曾在研發和管理、製造與品牌都有深厚經驗，讓他成為帶領佳世達轉型的最佳人選。陳其宏回想，當時他一心想讓明基佳世達重返往日榮耀，就得讓集團在最短時間內填平虧損、更要帶領同仁看到未來希望；2013年，佳世達合併營收新臺幣1,100多億元、每股稅後純益0.36元；陳其宏接手後，擘劃2022年高附加價值事業營收過半的願景，2022年合併營收2,398億元，每股稅後純益4.2元，寫起來雲淡風輕的數字，其實走來步步艱辛。
陳其宏常以接力賽來比喻企業領導團隊在不同階段的角色，擔任第一棒的要不怕槍聲，還要盡可能取得先機；最後一棒反應與速度得飛快，才能進終點取勝，跑中間棒次的要穩定前進、維持戰果，少了誰的努力，結果必然不同。
號召大艦隊打造資源分享平台
集團在健全高附加價值事業版圖的航道上，陳其宏看見的是醫療領域的全新藍海。醫療產業利潤好，毛利3成以上的比比皆是，除了經營大型綜合醫學中心的明基醫院之外，明基佳世達集團看好醫療器材發展，陳其宏成功說服董事會，併購三豐醫療器材、成立「明基三豐（明基醫）」。
此役氣勢銳不可擋，挾帶光學能力注入LED手術無影燈的開發，明基醫第一年業績即成長3成，逐漸成為耗材、口腔、聽力、血液透析、醫美產品、醫務管理和藥局通路的全方位醫療事業集團。亮眼的成績單不僅讓佳世達吞下定心丸，更讓陳其宏體會轉型之道不必像電子業凡事自己來，可從外部找資源讓企業快速壯大，「佳世達大艦隊」的發展藍圖於焉誕生。
明基三豐打下漂亮一戰，更讓陳其宏看準佳世達積極轉型的跑道線，以集團資源平台為核心，號召臺灣隱形冠軍共組聯合艦隊，鎖定「醫療」、「AIoT」及「網路通訊」等前瞻領域的優質企業，以「海納百川，故能成其大」的理念，各路好手加入佳世達大艦隊，能快速享受集團資源、能量與力量。
透過迅速累積的成功案例，佳世達大艦隊打響知名度，許多想讓規模更茁壯的中小企業主動接觸，讓艦隊裡上中下游齊備，好處是未來艦隊成員能資源、利益共享，一起實現高速增長的多贏目標。在陳其宏帶領下，佳世達大艦隊更衍生出中艦隊、小艦隊，將好的成功經驗與企業優質DNA持續擴散、複製成功。
共創共好航向永續藍海
由於資源有限，因此佳世達對加入艦隊的隊友精挑細選，每個投資都是策略投資，而非財務投資，對加入艦隊的夥伴用心照料，開放集團資源，同時也盤點夥伴缺少哪些資源並設法提供。
自2014年啟動佳世達大艦隊計畫，成果有目共睹，已達成「2022年高附加價值事業營收過半」的第一階段目標，正朝向「2027年高附加價值事業獲利過半」的第二階段目標穩健邁進，顯著且具韌性的價值轉型讓人刮目相看。
佳世達大艦隊現有200多個成員，要管理這些持股比例不同的子公司，更是莫大挑戰，而陳其宏設計完善的管理策略，以確保集團資源能妥善挹注到每個子公司，同時也制定和獎酬結合的機制，讓大艦隊成員都能保有最佳戰鬥力。
此外，近年全球企業關注的永續淨零議題，對陳其宏而言，是自2009年以來就一直在做的「日常」。2010年，佳世達拿到全球第一張液晶顯示器的碳足跡證書，緊接著投影機、電視也相繼拿到碳足跡證書，明基和佳世達的全產品線都可依照獨步全球的碳管理平台一目了然。而佳世達也在2022年正式加入RE100，承諾2040年百分之百使用再生能源，成為全臺第一家加入RE100的電腦周邊科技集團。
然而，減碳對佳世達而言是習以為常的事，對不少企業卻是不知從何著手的難題。因此，佳世達大艦隊成立輔導平台，將1,200家供應商及大艦隊200多家公司納入，提供必要的專業協助，像是如何計算溫室氣體、產品碳足跡、如何減碳，大家攜手一起學習正確觀念與知識，就能將自家產線升級到可以走向全世界的等級，帶領夥伴們一起共創共好，航向永續藍海。
凡意志力所到之處 必能找到一條路走
源源不絕的創意與創新能量，是帶動臺灣多年來經濟蓬勃發展的因素，陳其宏認為，臺灣現在需要做高附加價值轉型，需要新創、需要更多的獨角獸，那是真正藉由創意在各方面突破，引領產業邁向未來的方法。
陳其宏建議，工研院可持續協助新創事業，縮短技術研發、產品製造到打入市場的過程，孵育潛力小金雞，共同推動臺灣新創發展，改變產業界對新創的支持力度跟風氣，讓臺灣更具世界競爭力，不只是護國神山，更應要有護國群山。
「凡意志力所到之處，必能找到一條路走」，這是陳其宏幫助淬鍊心志的一句話，他更將這句話發揚光大，不只自己走，更帶著夥伴一起走，他不只是一位讓企業逆轉勝、開花結果的企業家，更是領導夥伴航向藍海的總艦長。
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