影／輝達黃仁勳不當慣老闆！不做1年計畫、不浪費員工生命，絕不一對一指導：有階級觀念就是沒賦權

扁平化管理結構，能讓訊息傳播更有效率

對談中提到，黃仁勳其實想要一家更小的公司，而不是更大的公司，他認為，通常公司需要盡可能大才能做好很多工作，但也要盡可能小，讓訊息的傳播能更有效率，「扁平化管理結構，能讓公司在技術變革來臨時快速做出反應」。

黃仁勳說，有很多人向他彙報工作，但不需要一對一進行指導，因為他們都非常快樂、知道自己在做什麼，都是各領域的專家，一對一的交流真的沒有必要，「如果有一個重要的戰略方向，你為什麼要告訴一個人？你得告訴所有人」。

他說在制定發展戰略時，自己會在某個時間發送給所有人，然後他們會給反饋，他再完善它。「公司的管理是扁平化的，你已經對公司十分瞭解，再加上給員工充分授權去了解資訊，這樣才能很敏捷」。

「透過很多直接下屬、不是一對一的，能使讓訊息傳播更快、更通暢，每個人都像一個人一樣工作，這樣的運行讓我們能快速構建加速計算，如果你讓我去做炸雞，或者瑞典肉丸，肯定沒有機會，但是在加速計算領域，我們就可以做得很好」。

有40位直接下屬，「想要聚再一起有夠困難」

黃仁勳被問到是否有40名直接下屬，他說是啊，但也笑說：「我面臨的最大挑戰是把大家聚在一起。當我想聚一聚的時候，要嘛有人出去了，或者有人在度假，或者有人在做什麼，確切地說，每個人都坐在辦公室的概率大約是0%」。

絕不一對一做指導，發生事情會直接說出來

Joel Hellermark也好奇，黃仁勳在輝達變成1兆美元公司後，領導風格有無產生變化，黃仁勳回應：「我真的沒有風格，就自己對自己，有很多事情我想做的更好。 如果工作中發生了什麼事，而我不喜歡它的方向，我會直接說出來，不會把任何人拉到一邊，不會做一對一指導」。

「我參加的每一次會議，都會解釋是如何思考這個問題的，我會推理一下，我認為這種管理過程就是一種賦權，我們不會只召開副總裁會議，或者董事長會議，我開的會議裡面，都有剛畢業的大學生，他們來自不同組織，都坐在那裡，這是一件非常有趣的事情，那就像我的辦公室，大家都聚在一起討論問題」。

黃仁勳說，會這樣做是想要見多識廣、技能嫻熟、經驗豐富的人，他們可能曾經遇到過正在出現的問題，他們是能直接解決問題的人，「我們需要的是真正的專家」。

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不看任何狀態報告：得到它時已經沒有價值

黃仁勳也分享，他不看任何的狀態報告，因為這種報告在得到它的時候就沒有價值了，它幾乎不再提供任何資訊、已經被提煉過，並且加入了視角和偏見，讓你再也看不到基本的事實」。

「所以我傾向於接受任何人提供的資訊，例如你發送電子郵件，並將其命名為最重要的5件事，無論你最重要的5件事是什麼，是你觀察到了什麼，做了什麼，學到了什麼或都只是事情，這都是重要的資訊，把信發給我，我都會閱讀」。

不做5年計畫、也沒有1年計畫：只有不斷調整和適應

最重要的5件事，像是自下而上的想法傳遞，黃仁勳說，「戰略並不是我說了什麼，而是他們所做的，你得對你的員工在做什麼有瞭解，我甚至都不需要每周閱讀他們最重要的5件事，只需要進行系統採樣，就大致瞭解他們在幹什麼，公司有沒有在朝著你的目標發展」。

另外，輝達不做定期規劃，因為世界是有生命、會呼吸的。「我們沒有5年計劃，也沒有1年計劃，我就是在做現在正在做的事情，不斷調整和適應」。隨著時間的推移，人們不會注意到你在去年已經改變了35次主意，5年計劃對技術行業來說實在太荒謬了。

黃仁勳也提到，為他人創造生活、工作的環境是領導者的使命，實現這一使命的最重要的方式是不讓人們為商品工作。

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保持公司透明、賦予取得訊息的權利「賦權非常重要」！

「我們公司從不談論拿下多少市場比重，我有23%的市場比重，他們有27%，這有什麼好討論的？你為什麼要和別人爭奪市場？如果他們在做同樣的事情，為什麼我要浪費這些才華橫溢的人的生命，去做一些已經做過的事情？除非我們只是享受競爭，但我不是在享受競爭」。

黃仁勳說，過去已經放棄了許多業務，這向員工清楚表明，不會去為商品工作，選擇正確的工作和遠離錯誤的工作相結合，這是為員工創造環境的最佳方式。

最後黃仁勳再次提到賦權，他說有些公司是非常沉默的，訊息不對組織之外傳播，「我鼓勵我們公司保持透明，賦予人們獲取訊息的權利，剩下的就看你在工作中如何表現自己了」。

他說如果公司裡存在「階級觀念」，那顯然這就沒有賦權，但如果任何人都能參加會議並作出貢獻，哪怕是個剛畢業的大學生，這就賦權到位了，「我認為賦權是一件非常重要的事情」。

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黃仁勳與Joel Hellermark對談公司管理