從賠錢做到6成營收比重！宏碁資訊猛抓雲端商機，得從20年前網通泡沫後的「殘局」說起

在母集團底下，宏碁資訊被列為所謂的「五隻小金虎」之一，代表這家公司是宏碁董事長陳俊聖高度期待、能在資本市場得到認同的重要轉投資。而無論從業績表現、營運重心來看，這家目前資本額三．六億元的軟體公司，確實都有抓住市場眼光的機會。

論業績，宏碁資訊在2021年創下營收新高62億元，EPS（每股稅後純益）達7.79元，今年第一季則繳出3.18元的每股獲利成績，較去年同期成長6成，這些獲利數字，都是「五金虎」之冠。

論題材，宏碁資訊有6成營收比重，來自於資本市場趨之若鶩的「雲端」服務，加上主要客戶皆為政府單位、上市櫃企業，例如一九年為疾管署打造的「台灣醫院感染管制與抗藥性監測管理系統」，還拿到被稱為「資通訊奧斯卡」的全球資通訊科技應用傑出貢獻獎。這麼一來，對投資市場來說，它也避開了當前各界對「通膨壓抑民間消費」的憂慮。

從地端磨練  打造雲端能力

然而，這家打算在今年第三季由興櫃轉上櫃、準備抓住更多投資人目光的公司，之所以能在過去兩年的疫情期間，成為雲端商機爆發的贏家之一，其實是來自多年來在「地端」的磨練打底。

「我們是最懂『地端』的雲端公司！」2017年接任總經理的周幸蓉，就是這樣定調宏碁資訊的核心能耐。而這番能耐的養成，得從20年前網通泡沫後的「殘局」談起。

2002年，宏碁大動作調整組織結構，分割緯創、合併宏碁科技之外，也將旗下一票網路相關子公司公司併入，成為宏碁內部的「電子化服務事業群」。只不過，雖是同一事業群，彼此擅長領域和商業模式卻全然相異。當做售票系統的元碁、提供網路服務的太碁、開發軟體的華瞻、賣商用軟體的第三波等都併一起，讓外界觀感像是「拼裝車」。

找方向，成了初期首要功課，擅長領域固然各異，但營運模式總有聚焦收攏的可能。周幸蓉回憶，當時光是賣軟體，就曾出現「出貨給經銷商」或「直接銷售給客戶」的爭執，幾經折衝後，才在避免管理壓力的考量下，選擇了「面對客戶」這條路線。

自此，這輛拼裝車逐漸朝著「為客戶解決數位麻煩」方向匍匐前進，而原本各有專精的團隊，也慢慢找到各自的著力點。以2012年事業群獨立為宏碁資訊後的案例來看，在競拍、遊戲、購票、電子書等平台，都曾涉獵；若論政府機關，國家通訊傳播委員會、農委會、衛福部、考試院、司法院等，也陸續成了客戶。

不同專長的團隊，讓宏碁資訊在每個看似各有門道的專案，都能夠快速進入狀況，也正是因為有這樣的能耐，讓它抓到「飛向雲端」的轉折機會。

此前，宏碁資訊還在「事業群」的階段就已是微軟在台灣的軟體代理商之一。2014年，微軟執行長換人，新任執行長納德拉（Satya Nadella）很快喊出了新的口號：「行動優先、雲端至上」。「就在這一年，微軟帶著一家台灣連鎖店業者上門了……。」周幸蓉回憶：「他們問，可否協助這家公司的營運資料『上雲端』？」

「雲端是什麼東西？」周幸蓉笑說，當年接到此案時，團隊其實非常猶豫，雖然雲端在那時已是人人討論的話題，但多數討論仍在概念階段，宏碁資訊對上雲的步驟與流程，也仍十分陌生，「最後，除了微軟支持，認為我們有過去為企業建機房的經驗當基礎，另外，客戶也願意當白老鼠。」

耗時9個月  沒賺錢也甘心 

這場攸關日後「起飛」的關鍵戰役，打來確實辛苦。周幸蓉說，當時公司接下專案，通常兩到三個月就能完工，「但第一次的上雲，整整花了我們9個月。」首先，是要K書，工程團隊必須徹底熟讀一本又一本由微軟提供的技術手冊、規格文件，「一個資料存放位置的差異，可能就造成存取失效。」

正式上工後，工程團隊得常駐客戶公司，因應任何突發事件。當時曾發生系統放上雲端後，運作失靈，宏碁資訊手邊卻沒有備份資料能夠搶救，幸好，客戶自己翻出備份，才沒讓這趟嘗試以失敗告終。

「9個月的案子，最後沒有賺錢。」說這句話時，周幸蓉倒是沒有任何的不甘心，因為這個沒賺錢的案子，讓宏碁資訊站穩從地面到雲端的基礎，除了陸續接到後續案件之外，自此與微軟的合作，也更加深化。

台灣微軟雲端平台事業部副總經理蔡維彬回顧，「起初這類微軟、宏碁資訊、客戶間三方的合作案，都需要微軟在一旁輔導，在一次一次合作案後，宏碁資訊就具備自己掌握客戶需求、獨當一面的能力。」

搭上疫情數位轉型的需求，宏碁資訊這兩年營收大爆發。研調機構IDC分析師林雅惠觀察，疫情高峰過去後，企業數位轉型需求會延續，但與2021年疫情第一次爆發時不同；因應物流、供應鏈的不確定性，以及缺工等變動環境，企業將持續投資雲端、自動化與數據分析技術，打造現代化基礎架構，並確保營運韌性。

宏碁資訊日前已決定先增資5千萬元，每股溢價暫定110元。攤開它的首季財報，代表「未來訂單入帳」的「合約負債」仍有14.6億元。把拼裝車開到雲端的宏碁資訊，看來還有好戲可期。