瞬息萬變的環境，淬礪出企業的韌性，地緣政治、疫情肆虐，黑天鵝不時而至，唯有掌握自身優勢，借力新興數位科技，方能在下世代競爭中蛻變躍升！
疫情催生新常態
數位轉型：產業蛻變的力量
本土新冠疫情延燒，全國升至三級警戒，產業受影響程度不一，幾家歡樂幾家愁，卻意外催化數位轉型步伐。進入疫後新常態，黑天鵝不時而至，企業亟需提升韌性、加強應變能力，化危機為轉機，而導入數位科技，將是臺灣產業邁向嶄新世代的最佳解方。
全臺疫情三級警戒持續2個多月，不少企業實施遠距／居家上班，高中以下學校也全面停課。為切斷傳染鏈，視訊會議、遠距學習、APP點餐購物成為日常，重塑人們職場與生活模式，一夕之間，「數位化」、「數位轉型」成為企業經營的顯學，更是企業主心心念念的第一要務。
「原本預期2030年，數位轉型發展才會漸趨成熟，達到一定比例，如今在這波疫情催化下，時程已大幅提前，」工研院產業科技國際策略發展所所長蘇孟宗說。
製造、服務業疫情衝擊兩樣情
疫情蔓延，企業的「韌性」成為致勝關鍵。根據工研院、七大公協會與工研院院友會，針對國內製造業者及服務業者在6、7月三級警戒期間進行的「疫情升溫對產業影響調查」，約7成企業認為疫情對營運影響在±25%內，情況尚可控制，然不同產業影響有別。出口導向的製造業，供應鏈受疫情、地緣政治影響，各地爆缺貨潮，表現比去年同期成長；服務業以內需為主，受到5月本土疫情升溫的衝擊較為嚴重。
調查顯示，製造業者主要擔心「異地分流導致產能調派不易」、「物流配送受阻」。蘇孟宗分析，這場疫情給產業的啟示，就是面對疫情或天災等不可控制狀況，風險控管要更仔細。在供給端方面，對於及時生產（Just in time；JIT）庫存物料，無論是自家工廠，或是下單給供應商，都會比先前更保守。在品牌需求端，不管面對一家、或是多家材料供應商，都要更加謹慎評估。
擁有豐富製造業經驗的蘇孟宗也分享，早年企業資源規劃（Enterprise Resource Planning；ERP）系統的時代，製造業決定庫存水平要經過蒐集訊息、分析市場走勢，進行情境預估等多方研究；近年AI人工智慧、雲端資料庫等數位工具興起，市場資訊繁多，但重點仍在了解客戶需求，針對諸多不確定因素規劃情境布局。對客戶端的了解，進而評估、控管風險，人為判斷不可少，而數位工具可扮演輔助工具，做出最佳決策。
蘇孟宗直言，臺灣市場規模有限，無論企業大小，要追求成長，一定要走向國際，但走向國際勢必面臨當地企業的競爭壓力，大型企業尚有能力作全球布局，中小企業缺乏資源，難以調派人才至全球各地，「因此一定要加速自動化與數位化的腳步，像是遠距工作、線上受訓，運用AI輔助決策等等，這些是中小企業較不擅長，卻必須體認的現實。」
數位轉型從認清自身做起
然而，不少企業對如何數位轉型仍感到無所適從，盼能有系統化作法可以依循。蘇孟宗表示，每間企業定位不同，首先要認清自己處於哪一階段，是工業2.0走向3.0，抑或已經在3.0，朝向4.0邁進？「就像在看健康檢查報告，針對紅字改善，讓自己持續不斷進步。」
其次是掌握外在環境，了解競爭對手在哪一個層次，尤其從此波疫情可以看到，保護主義與地緣政治興起，全球經濟10年之內恐將不會維持零關稅，顯示區域經濟與在地製造極為重要，「製造業要走出去，除了降低成本，還要格外注重數位化與自動化的進展。」
「不過，數位轉型最大挑戰，還是來自企業本身，」蘇孟宗妙喻，好比患者明明知道自己有三高，必須從根本改善，卻依然不控制飲食，或者怠惰不運動，「企業面對數位轉型也是一樣，自已本身要有動力才行。」蘇孟宗直言。
跟著客戶、同業與產業領袖走
究竟該如何突破內部阻力？蘇孟宗表示，過去製造業者往往跟隨重要客戶指示，客戶要求廠商有ERP系統、ISO認證，廠商跟著進階，這是臺灣企業與時俱進的動力所在。如今經營環境變遷，「客戶拉力」依然是很重要的因素。例如近年來愈來愈多客戶要求廠商乃至整體供應鏈需達到環境、社會和企業治理（ESG）的目標，或是生產方式需符合當地環保永續原則，合作廠商跟著一起走就對了！
「同業壓力」也是製造業突破瓶頸的動力來源，就像一群頂尖的佼佼者參加奧運比賽爭取金牌，輸了至少也是銀牌或銅牌，但隨著產業紅海競爭愈來愈激烈，將改變「既競爭又共享」的市場局面。蘇孟宗預測，「未來全球布局選擇下，或許只會有一名勝出，」尤其精密的高科技產業，愈難有兩家廠商供應同一產品，高度競爭環境下導致只有第一，沒有第二，因此企業非做改變不可。
還有一個關鍵是「組織領導者的經營方向」，例如為響應全球2050年全球淨零碳排目標，台積電將供應鏈碳足跡及減碳績效列入公司採購重要指標，供應商若沒有達成綠色永續指標，很可能就會失去台積電生意。以往像這種永續要求多半來自國外廠商，如今台積電成為全球晶圓代工指標廠商，登高一呼動員所有供應鏈，勢將加速朝更好方向改變，拉抬整體競爭力。
面對數位轉型 產業心態要更積極
臺灣製造業生意多半來自海外市場，在國際客戶引導下，尚能搭上數位轉型、自動化或IT技術的全球浪潮。反觀占國內GDP比重接近7成的服務業，靠的是內需市場支持，缺少帶動升級的外在力道，建構數位化的能力相對沒這麼高。但在大型賣場、便利商店體系中不乏國外知名服務業，未來若外資服務業運用新興科技，如AI人工智慧幫助決策或行銷，國內服務業者將更趨於劣勢。
蘇孟宗特別點出製造業與服務業的不同處境，臺灣製造業面對的是對成本、品質及交期要求特別高的國際客戶，與來自全球的競爭者搶訂單，長期下來，已經養成臺灣製造業，24小時待命、一通電話就得飛往國外開會、解決客戶問題的「習慣」，建立起「製造服務業」的認知。
「相比之下，服務業有沒有學習製造業『服務化』的優點？或使用製造業擅長的數位工具？公司主管與幹部的國際化程度是否足夠？這些都會影響服務業的競爭力，以及未來有無打進國外市場的機會。」鑑於兩者心態與風格都不相同，蘇孟宗呼籲，服務業更需要積極規畫來促進數位升級轉型。
國外目前已有服務業成功數位轉型的案例，例如日本某造型網路平台集結了4萬名年輕設計師、美髮與美甲師，消費者可在平台上預約個人化服務，並推銷相關產品。疫情期間，創造出50萬人預約的佳績。
教育方面，補教、家教業者也紛紛改為線上教學，不用舟車勞頓，或由功課好的學生輔導學弟妹，達人級專家透過數位平台傳授知識等。「這些例子告訴我們：善用數位工具，服務業者不用靠著等機會上門，也能化被動為主動，」蘇孟宗說。
中小企業可透過合作夥伴提升數位能力
面對數位轉型挑戰，相關數位人才培育也是一個重點，除了透過教育訓練，像是派員工到人工智慧學校進修，學成後回到企業內發揮應用之外，蘇孟宗也建議可以尋找好的合作夥伴。「有些新創公司提供數位學習平台的第三方解決方案，提供中小、微型企業在雲端學習用AI做資料分析與行銷，這比起花大錢挖角數位人才，對中小企業而言，更有效而實際。」
另一方面，疫情衍生的遠距工作風潮，也讓人們重新思考人才的進用模式。蘇孟宗舉例，Google、Facebook等國際大廠，吸納許多亞洲工作者，其中也不乏臺灣優秀人才。隨著遠距工作興起，臺灣企業或許也可以向這些擁有豐富數位科技經驗、兼具國際視野的人才招手，讓他們為臺灣企業所用，是值得嘗試的方向。
不論是數位轉型或數位人才養成，都需要經營者在財務、資源與時間的投資。蘇孟宗坦言，短期內投資一定大於獲利，但從中長期角度來看，若不快啟動數位轉型，眼前可能就會失去客戶訂單，長期更將影響企業競爭力、人才流失。數位轉型何時產生效益，雖沒有一定答案，但「如何讓明天的自己比今天更進步，是一個不能迴避的課題，建議企業領袖以這樣的態度與認知，擁抱數位轉型，在挑戰中蛻變重生，迎向嶄新未來。」
體質良好、邏輯明確
工研院展現防疫敏捷
今年5月，臺灣疫情升溫，工研院在全臺疫情三級警戒的隔日，隨即再度啟動遠距上班與異地分流，全院約8,000名員工，一度有6成居家上班，營運維持如常。有此敏捷的應變能力，有賴2020年初的超前部署，與多年數位轉型基礎。工研院總營運長余孝先分享過去一年多的歷程，並建議企業，勇於跨出數位轉型步伐。
2019年底，武漢首度傳出COVID-19病例，2020年1月，疫情出現向國際擴散的跡象。農曆春節剛過，工研院院長劉文雄即指示成立「防疫應變小組」，成為國內防疫進度跑在相當前面的民間機構。
及早準備 邏輯明確 應變能力佳
工研院總營運長余孝先回憶，當時適逢春節，同仁們大多在國內外度假，但警覺性很高，隨時關注國際媒體報導。應變小組成立後，1周內即推出第一版的防疫應變手冊、2月15日公布居家上班機制，成為後來防疫工作的準則。
余孝先說，「工研院防疫工作推動還算順利，有兩個因素十分重要：體質良好及邏輯清晰。」
第一、早在疫情之前，工研院已在院長劉文雄指示下著手推動遠距工作，以迎接未來職場趨勢；為了要達成這個目標，相關配套均已開始推動，例如擴大頻寬、加強資安、提升基礎建設，如將桌機改為筆電等。這些工作逐步到位，因此當疫情驟然襲來，應變能力自然好。
第二、訂定原則，確立方向。疫情爆發之初，從政府到民間，難免千頭萬緒，工研院也不例外，尤其員工高達8,000人、北中南均有院區，在防疫管理上更須掌握重點。余孝先訂出三大原則，讓防疫邏輯更為清晰，在執行面有所依循。
三大原則 防疫工作更有序
首先是「符合法規、超前部署」，以中央的防疫規範為底線，設計出更符合工研院需求的前瞻作法。例如推出「同心圓」概念，以確診者為第一圈、確診者的接觸者為第二圈、接觸者的接觸者為第三圈，以此類推。員工涉及到各式各樣的案例時，以同心圓的觀念檢視，立刻可以決定適當的防疫強度。
為了讓疫調更完善，工研院人資團隊化身柯南，仔細爬梳同仁接觸史，甚至有同仁不清楚自己的足跡，或者不明白為何被匡列，也有勞人資一一抽絲剝繭。而在這個「同心圓」的原則下，該不該居家，很快就能清楚的判斷。
第二個大原則是「滾動檢討、因地制宜」。余孝先說，疫情瞬息萬變，因應對策也不能一成不變。過去一年多，防疫應變小組已召開58次全體會議，個別會議更遠超過這個數字，透過頻繁的檢討溝通，訂出最合時宜的作法。此外，工研院除了各分院，還有眾多進駐廠商，防疫應變小組除了訂出通則之外，也須就不同地點有因地制宜的做法。
第三個大原則為「不遺漏、不省錢」。防疫小組的成員都來自於各單位，原來就有既定的職掌，例如行政處的職掌就不包括駐外單位，但防疫時必須考慮進來「我提醒應變小組每位同仁，跨出自己既有職掌的框框，周全地思考如何做到全面防疫」余孝先說。此外，工研院對於物資採購，向來斤斤計較、把關省錢。疫情爆發後，防疫物資大缺貨，所以團隊快速多方採購、快速部署，給員工即時妥善的保護。
科技含量高 居家辦公無障礙
遠距工作與分流的落實，更展現了工研院長期在營運面導入科技的成果。余孝先坦言，「我們的管理思維十分前瞻，在尚未啟動分流前，已擬妥居家辦公的管理機制。劉院長上任後，重新定位資訊處，強化以新興IT科技優化工作流程，包括文件電子化、資料上雲等，已是工作日常，一旦啟動遠距工作模式，門檻相對低。」
在應對遠距工作上，資訊基礎建設不可少。工研院原本就有提供員工自院外連入院內的虛擬私有網路（VPN），但面對數千位同仁同時自外部登入，仍有許多工作要做。工研院資訊團隊迅速擴充頻寬、備妥協作軟體與雲端會議平台、員工居家前完成資安訓練、2020年疫情初起時即先演練測試等，都是遠距／居家上班成功實施的準備功夫。
轉型再進化 招標也能數位化
疫情也促成工研院更為數位化，例如招標流程的數位化。疫情前，為符合傳統的政府採購流程，招標必須召開實體會議、由證人出席、當場拆封文件、審查會議也必須實體進行。「疫情發生後，團隊想出既能遠距不群聚又能符合採購法的方式，透過全程錄影、開標e化來完成。」成為疫情加速數位轉型的經典範例。
新冠疫情推翻了習以為常的工作與生活模式，全世界進入新常態。余孝先認為，新常態下的許多措施和思維，即便在疫後，也會持續維持，例如遠距上班就成為普受認同的選項之一。他建議企業，「可趁此疫情的推力，加速數位化腳步，提升競爭力，因為事實證明，改變可以更好。」
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