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你知道嗎?從太空其實看不到萬里長城…錯誤觀念與偏見,是策略失敗的天坑

你知道嗎?從太空其實看不到萬里長城…錯誤觀念與偏見,是策略失敗的天坑

馬克.吐溫(Mark Twain)曾用一段話完美總結了大膽預測的典型問題,他說道:「讓我們陷入困境的並非無知,而是看似正確的錯誤論斷」(It ain’t what you don’t know that gets you into trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.)

 

錯誤觀念與偏見,是策略失敗的天坑

 

我們周遭有很多「我們堅信的事」。我有時會在簡報過程中,問問在場有多少人相信中國的萬里長城是太空中唯一能夠看到的人造建築物。大部分人都會舉手,他們都認為這是真的,不過事實並非如此。

 

這個主張原先是在1754年被提出,但1961年全世界首位太空人尤里.加加林(Yuri Gagarin)環繞地球時就推翻了這個說法。尤里在太空中並沒有辦法用肉眼找出萬里長城,而且在他之後的許多太空旅行者也同樣辦不到。萬里長城是用石頭建造而成的,因此在太空中沒辦法與周遭的地貌區隔開來。

 

在策略制訂的過程中,經常會出現類似且堅信的錯誤觀念、認知與行為怪癖。其中最大的問題可能在於人類大膽預測及膽怯行事的習性。這個習性是由諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)在25年前首次提出。我們都希望看到銷售額、獲利與其他數據出現卓越的成長,不過我們卻不願意進行可創造該等成果的大規模投資。

 

 

預測失敗背後的罪魁禍首:缺乏適當的基線

 

在第一次網際網路泡沫期間,我的一名客戶根據市場對通訊產業將呈現爆炸性成長的判斷,考慮投資 10 億美元建造一條橫跨美國的光纖網絡。

 

不過看似無窮無盡的需求卻並非事實的全貌。當時已經有很多光纖網絡正在使用中,而且傳輸容量也隨著用於發送訊號的路由器效能改善而有所提升。再加上已安裝但尚未投入使用的線路,以及競爭對手宣布將執行的計畫,即使依據未來幾年最誇張的需求預測來看,光纖網路的容量都早已遠遠超過需求。

 

幸好這家公司花了一些時間進行適當的基線分析,發現所有人都「知道」的事情不代表就是聰明投資的事實,因此該公司決定停止專案,避免了可能犯下的大錯。

 

另一個常見的基線問題,出自於獲取市場佔有率的規劃。在個人電腦發展初期,所有電子公司都認為自己能在快速擴張的市場中獲取20%的市佔率,卻忽略了有多少其他對手也賭上了同樣的目標。8家公司試圖奪取20%的市佔率,導致產業無可救藥的陷入產能過剩困境,並遭遇了痛苦的衰退時期。

 

績效歸因錯誤

 

在評估事業發展動能時也非常容易犯錯。人們最常把績效誤解為能力:「我們的表現很好,因此我們一定比競爭對手還要好,而且還會繼續蓬勃發展」,但卻忽略了成功因素來自於外部環境的可能性。

 

在公司表現良好的時候,前述動能的歸類錯誤非常難以發現,因為當時似乎不是那麼迫切的需要瞭解實際動能所在。

 

舉例來說,如果公司處於能夠快速提高價格的市場環境,並因此而蓬勃發展,則公司可能會因為營收成長幅度遠超過銷售成本增加幅度,而自以為業績良好原因來自於銷售作業更有效率。

 

然而,當訂價環境轉趨嚴峻時,管理當局可能會發現各種無效率情況早就不知不覺的存在系統當中。

 

我們很容易犯下歸因錯誤,即使可能因此受到傷害。舉例來說,我們都很喜歡「親切」的家庭醫師。不過顧客滿意度排名前25%醫生的病患,所須負擔的醫療成本及承受的死亡率,卻分別比一般水準高出9%及25%。讓病患感受良好的醫師,也可能讓病患陷入危險,不過您可以試試跟滿意的病患這麼說,看他會有什麼反應。

 

企業資源就像花生醬

 

幾年前發佈的一份麥肯錫報告指出,事業部層級的預算90%以上能以過去年度預算水準加以統計說明。換句話說,大部分公司都是因為謹慎的計畫而緩步成長。

 

在須做成將對我們的家庭、事業或財富帶來影響的決策時,我們通常會採取風險趨避態度。您可能參加過銀行為了判斷投資人屬性而依法必須進行的問卷調查。此等調查的結果,以及行為科學家的許多實驗,都證明我們大部分人寧可因小小的風險放棄大好的發展機會,而非反其道而行。

 

當我們將前述個人風險趨避心態投射到企業策略時,就會出現問題。擁有許多投資人的大型多元化經營公司(且投資人也同樣進行多元投資),對風險的容忍程度遠超過擔任計畫把關人員的中階經理所能承擔。

 

策略規劃室(strategy room)最常看到此等不惜一切代價規避風險的情況。策略規劃室很少提議大規模的變動,該等提案通過的機會甚至更低。

 

 

想想看,您曾看過幾次事業部經理在年度規劃會議中提出強有力的併購策略?大部分策略討論都集中在如何更加努力,以多獲得幾個百分點的市場佔有率,或多擠出幾個百分點的利潤。這種作法不但能夠展現出進步,也不會有人因此丟了工作。

 

避免團隊發生衝突、「務實」看待業務、讓所有團隊成員擁有「公平機會」以及持續保持積極態度,都是維持資源黏著度(resource stickiness)的主要原因。不過資源最終還是會平均分配給公司各個單位,就像在麵包上塗花生醬一樣,薄薄的一層。

 

企業行事曆的另一端,也就是決定獎勵、紅利與晉升的時點,是膽怯規劃的另一個原因。最近有一名大型高科技公司的事業部門主管告訴我:「我們今年稍早因為沒有達到某一項目標而被電的很慘,我才不要再冒一次風險。」

 

為了提升我們的成功機率,我們大部分人都傾向於執行P90計畫(成功率達90%的計畫),而非P50計畫(成功率僅50%的計畫)。不過當我們詢問各公司執行長(CEO)對未達成目標合理比例的看法時,許多人都表示,如果計畫時間夠長,那麼部門領導人每隔三~四年就會遇到一次未達目標情況。執行長與一般人的看法果然不同!

 

當謹小慎微心態烙印到我們的個性及決策流程時,我們就很難執行大膽的計畫。儘管如此,如同我在後續發佈的部落格文章中提到的,大膽行動是公司創造優於市場卓越績效的唯一方法。

 

作者簡介_賀睦廷(Martin Hirt)

麥肯錫全球資深董事合夥人、麥肯錫全球策略實務領導人。賀睦廷與斯文·斯密特(Sven Smit)及克里斯·布拉德利(Chris Bradley)為《曲棍球桿效應》(Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities and Big Moves to Beat the Odds)一書的共同作者。

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