商業策略的重點在於打敗市場。為達此目的，您必須擁有企業績效的精確地圖。
15世紀初，歐洲地圖製造商靠自己畫出了合理精確的歐陸地圖，儘管對尚未探索的非洲與亞洲海岸所知甚少，甚至漏掉了整個西半球，他們還是很有自信的畫出了非洲與亞洲的輪廓。
一直到了克里斯多福·哥倫布（Christopher Columbus）抵達了未知的大陸，製圖師們才終於瞭解他們所知多有限，並且開始在地圖上留下空白，等待探險家們填補。
我們當前的策略狀態有時會讓人想起這些早期的地圖。策略規劃室（strategy room）討論的內容，傾向於強調與去年表現及最接近對手表現的比較，以及對來年的期待，但卻甚少觸及我們所知以外的世界，亦即在我們熟悉領域外的更寬廣企業世界。
策略規劃室討論的內容，總是被採用「內部觀點（inside view）」所製作的投影片與資料所淹沒，甚少有機會可以採納外部的實證看法。
同事和我因此開始為客戶帶進「外部觀點（outside view）」，以填補客戶地圖上的空白。
為了籌備我們的新書《曲棍球桿效應》（Strategy Beyond the Hockey Stick），我們採用了十幾種變數檢驗全球前2393大公司的公開資訊，找出可用來解釋80%以上企業績效上移（up-drift）與下滑（down-drift）情況的十個控制因素，這些資料能夠協助您在離開策略規劃室之前（計畫開始執行前就更不在話下），評估策略的成功機會。
商業策略的核心在於打敗市場，換句話說，是對抗「完美」市場將經濟剩餘（economic surplus）推回到零點的力量。經濟利潤（扣除資本成本後的總利潤）計算的是企業在去除競爭作用力後所剩餘的利潤，因此可以用來衡量企業對抗市場力量的成功程度。
我們的研究顯示，2010～2014年期間，企業的年平均經濟利潤為1.8億美元。這些平均值繪製成圖表後，呈現出冪次法則（power law），亦即曲線的兩端呈指數上揚與下跌，而中間則呈現水平線型：
我們發現中間段與高點之間有很大一段差距，前20%企業的平均利潤比中間段高出30倍！雖然我們預期績效結果會呈現廣泛分布的情況，仍對曲線兩端的陡峭線型感到訝異，中間段的寬廣水平線型也是。
如果回到我剛剛說的地圖類比概念，就如同我們自認是在往日本方向航行，結果卻抵達了西印度群島（West Indies）。我們尤其發現結果的極端值會讓平均值變得毫無意義。
如果美國亞馬遜公司創始人傑佛瑞·貝佐斯（Jeff Bezos）走進一家普通酒吧，那麼酒吧內所有其他人的平均財富將立即上揚超過1億美元，不過他們的皮包還是跟以前一樣薄得可憐。
關於檢力曲線（Power Curve），有幾個重點是我們要注意的：
一、市場力量非常有效率
一般企業賺取的報酬超過其資本成本約兩個百分點，不過市場卻會不斷的消耗掉這些利潤。殘酷的競爭是您必須努力掙扎才能維持現況的原因。
處於檢力曲線中間段的公司，因為市場付出了慘重的代價。這些公司的所有努力，換來的只是能夠勉強支出租金的利潤。中間段這60%的企業，每年賺取的經濟利潤平均僅4700萬美元。
二、曲線兩端極度陡峭
績效位於前20%的企業，賺取所有企業創造的經濟利潤中將近90%的報酬，每年平均可達14億美元。這些企業就如同商業界的名人堂，前40大企業包括了微軟、中移動、默克（Merck）及埃克森（Exxon）等家喻戶曉的公司。
事實上，前20%的企業所賺取的經濟利潤，平均約等於中間段公司利潤的30倍，而最底部20%公司則蒙受嚴重的經濟損失。
舉例來說，在智慧型手機產業方面，蘋果與三星等排名前兩大的公司，在我們的研究期間內幾乎賺走了全部的經濟利潤，其他行動電話製造商合計則實際上蒙受了虧損。
在曲線的另一端，損失的海底峽谷深不見底，不過幅度還是不如站在高點之公司的獲利幅度。
三、曲線隨著時間經過會越來越陡峭
2000～2004年期間，前20%企業合計賺取了1860億美元的經濟利潤。若再往前快轉10年，則前20%企業合計賺取了6840億美元的經濟利潤。類似的模式也出現在末尾20%的企業。
因為投資人希望投資報酬可打敗市場的公司，資本自然會流向領先的公司，不論這些公司所處的地理區域或產業界為何。提前十年進入前20%領先群的企業，在截至2014年止的十年期間內，每投入一塊錢的資本就可賺取50分的利潤。
四、規模不是一切，但也並非什麼都不是
經濟利潤反映了策略的實力，而策略實力不僅仰賴經濟公式的強度，也取決於該經濟公式能否擴大延伸。
若將擁有12%穩健資本報酬率，卻須投入1360億大規模資本的Wal-Mart（沃爾瑪），與可創造50%資本報酬率，但因其產業擴大規模彈性較低而受限，僅投入26億美元的星巴克（Starbucks）相比，兩家公司都創造了巨大的價值，但經濟利潤的差別卻非常顯著：沃爾瑪賺取53億美元，而星巴克僅賺取11億美元。
五、產業不僅重要，而且非常重要
我們的分析顯示，公司在檢力曲線上的位置有50%受到所屬產業的影響，凸顯了「加入哪個產業」的選擇對策略的影響有多麼關鍵。產業績效也會依循檢力曲線，同樣擁有高懸的尾端以及高領先高點：
我們的研究樣本包括了12家煙草公司，其中有9家績效名列前20%。另外還有20家紙業公司，但沒有一家績效在前20%。產業對公司在檢力曲線上的位置影響甚大，大到您會寧願是在一個大產業裡面經營的中等公司，而不是在中等產業經營偉大的公司。
在某些情況下，您會希望身處供應商產業，而非自己目前所處的產業。舉例來說，航空公司的平均經濟獲利為虧損9900萬美元，而航太與國防產業供應商的平均獲利則為4.53億美元。
事實上，績效末20%的航太與國防產業供應商 Saab AB，所賺取的經濟獲利也超過績效前80%的航空公司紐西蘭航空（Air New Zealand）。這樣的情況並不代表所有航空公司的經濟績效都很差（譬如：日本航空），也不代表航太與國防產業的獲利都那麼美好。不過確實某些產業的吸引力或多或少比其他產業要高。
六、公司想在檢力曲線躍昇的流動機率非常低
我們發現，一家公司在十年期間內從檢力曲線中間段移往前20%的機率為8%。讓我們想想這個數字：
這代表了10家公司裡面績效可成功跳躍的不到1家，為了創造更好的機會，您必須在事業組合中選擇正確的事業以提供支撐，而這些事業能真正改善的機率也僅有十分之一。
從外部角度切入的全新觀點
當您瞭解成功的機率主要仰賴公司及所屬產業在檢力曲線上的移動，您的觀點就會改變，您的視野也會變得更寬廣。您所看到會是全新的地圖、全新的參考點，不再會與去年的自己或最接近的對手比較，而是與所有競爭資本與經濟利潤的公司比較。
您的策略是否成功，端視公司是否在檢力曲線上往上爬，而你最主要的競爭對手則是講究優勝劣敗的市場運作力，你公司的利潤就是受到此市場運作力的擠壓。
最終是你自己與全世界之間的對抗。
作者簡介_賀睦廷（Martin Hirt）
麥肯錫全球資深董事合夥人、麥肯錫全球策略實務領導人。賀睦廷與斯文·斯密特（Sven Smit）及克里斯·布拉德利（Chris Bradley）為《曲棍球桿效應》（Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities and Big Moves to Beat the Odds）一書的共同作者。
今周刊專欄「麥肯錫《曲棍球桿效應》」
