東元董事改選倒數2個月！若黃育仁取得關鍵席次？父親黃茂雄「這麼說」

提名名單公布前夕黃茂雄接受本刊專訪，包括和岳母、人稱「東元阿嬤」林明穱的最新相處情形、父子關係、提名策略和對企業傳承等幾乎無所不談，甚至也不諱言「窩裡反」「教子無方」的心情，以下是專訪紀要：

東元董事提名名單

問：可以透露東元的董事提名名單？

答：我不知道。你應該要問邱純枝。

問：新股東應該要有一定席次？

答：我所知道，第一次談很誠意合作，大家三方面都可以推出非常好的人選。（按股權？）不一定，大家形成共識。第一次大家協商也這樣。（名單出來了嗎？）不曉得耶。她也不需要給我看，應該很快了吧，這幾天就會敲定。

我可以透露的我都願意透露。但是有很多事情，我已經不是董事長，這工作應該是董事長要去把他做到。除非他們有什麼問題要來問我，當然我也很願意幫忙他們。

黃茂雄談父子和解：
兒子在我眼裡還是「太年輕」

問：黃育仁在此之前，協助跟券商談委託書收購，以菱光科技董事長身分跟元大簽好委託書合作案，未來是否替換法人代表，來掌握元大的委託書通路？

答：這你們去研究。

邱純枝答（以下簡稱邱答）：沒辦法回答，這我們還沒有研究到這裡。

問：不排除接下來董事席次11席，還保留他？

答：我不知道。

邱答：應該說我們一直希望說用合作的方式，能夠大家一起推選11席董事。育仁從去年跟公司一路走來，他的功勞絕對是很大，因為促成跟華新的結盟，過程也協助我們跟寶佳做很多溝通，所以在沒有發生後來的事情之前，每個人都覺得他本來就應該在名單上，一定是。

問：如果名單也保留了他的位置，有沒有可能進一步讓父子倆取得和解，進一步溝通的機會？

答：我沒有什麼要跟他和解不和解的事情，我本來就是這個樣子。只是說，他為了要爭取下一屆大位，他就說老爸老邁、無知，我不曉得，他一直在批評，又把我岳母請出來說，岳母非常支持他，支持我去顧她的女兒就好，有人去照顧她女兒為什麼不好，事實上我就在照顧啦。對不對。

問：你看到會生氣或傷心嗎？

答：有一點啦，但我也是淡然處之呀。年輕人嘛，其實50歲已經不年輕，但是以我看還是年輕。

邱答：我可不可以講一下針對這點，會長可能沒有生氣，但是我們看的很生氣。因為會長照顧黃太太，真的就是，我們常說以前還不知道會長是一個這麼好的男人，但是太太生病以後，他照顧太太的方式，我覺得一般人是做不到。

「他責怪我不提拔他」
事業傳承不能公器私用

問：黃育仁曾講過一句話，他的人生劇本都是爸爸幫他寫好，教養很嚴格，連發展方向都為他安排好，是否是他想要走自己的路，才會用這麼強烈方式表達？

答：當然我可以了解，他一定很責怪我，為什麼不提拔他，提拔到他願意的那個position。可是我也是一個非常負責的人，公司的一個公器，為什麼把它混淆，跟私情擺在一起。我向來不是這樣的做法，所以他要諒解，只要能夠成熟，能夠得到大家的支持，他就有機會。

問：事業經營傳承交棒，您覺得您教過他什麼，他其實沒有學到？你也是真的認真用心教過他？

答：很多事情，我很想他能夠接受，他的個性不是那麼容易接受人家的意見，他有他的主見、他的見解。他覺得他是讀書人、很優秀，這種自尊是ok，我不否定。

但是我只跟他一直在講，要到社會上得到人家的支持，就要培養你自己，跟人家之間的關係，這是「得望」。有人會扶持你、支持你，這個是最重要的。當然你自己要去爭取，做什麼也可以，我剛剛也講，我們家股份並不是那麼多，靠股份我也不會到這地步。

公司持股比例
「股份不用最多，要得人望」

問：上市公司經營權要安定，經營者持股有一定持股比例相對有助於安定，過程你有想過增加持股嗎？還是有增加，外界並不清楚？

答：努力想增加一些，也請她（邱純枝），專業經理人也要努力，不要把分紅分掉；成立持股信託，非常鼓勵員工假如買自己股票，供給你融資跟部分優惠。
我也多多少少想買一點股份，可是現在育仁買這麼多就不需要。他代表自己也可以，有一部分是由他祖母給他融資，我也沒跟他反對，也沒去責怪我岳母。

問：原始股東跟阿嬤持股有多少？

邱：不方便說明吧。股東自己的，而且股東嚴格來講，老股東來講，從第一代到現在經過好多代，其實股權都已經分散了，都傳給兒子孫子，陸陸續續都有滿多處分，五大家族對我們是個精神象徵，是一個傳承，實質面來講，代代相傳關係有很多變化，其實真正原始家族裡面，數量並不是那麼大。

問：加總有10％嗎？

答：應該是不到。

問：會長這段時間有跟育仁碰頭嗎？

答：沒有，自從（18號）那個晚上。他在忙呀，我為什麼要給他打擾呢。都已經在公開場合講過很多，人家多多少少會傳給我呀。（過程都沒想找他了解？）沒有。他不是你我勸一勸就可以，這也是他比較弱的地方。（不聽勸）現在講這個話會傷感情，我不講他的個性，他有他的己見、他有他的見解。

育仁要承擔大任，你就要好好表現，讓大家能夠服你。不要靠股份多少多少，即便你一次成功，第二次就不一定成功，馬上會被人家拉下來，你看我做幾年。幾十年耶。

大同前車之鑒
台灣企業交棒難題

「台灣具規模的企業，普遍落在40至45年，而這些企業主也在還在創業世代」，退休的台大國企系李吉仁教授指出，當企業處於第一代創業者治理，且家族持股比例高的時候，比較難實現專業經理人治理，不過以永續經營的觀點出發，企業在發展到一定規模，得適度讓非家族持股進入到董事會，或讓社會賢達人士擔任外部董事，朝向公司共治的模式。

以台灣最接近百年的企業的大同集團為例，過去公司派掌門人林郭文艷專制，缺乏外部市場監督機制，加上家族持股過低、引來覬覦，導致過去公司派與市場派的紛爭，也成為家族企業的借鏡。

「大同就是典型的走入資本市場後，卻又搞成家族企業。」台灣董事學會發起人兼常務理事蔡鴻青認為，當企業主的觀念留在家族企業，公司股權卻分散，就會發生矛盾。

「要切記只要公司走向資本市場，這間公司就不是家族的，而是大家的。」蔡鴻青表示，台灣企業的公司治理已經走向共治的年代，不論是家族接班還是交由專業經理人治理，關鍵在於如何能把公司做到永續，以公司利益為最大利益為主要考量。

李吉仁也認為，專業經理人與家族接班各有優點，像是歐美不乏百年企業至今仍是Family Business（家族企業），但公司仍是朝向永續發展的方式治理，所以並非一定要交由專業經理人，也不是一定得家族接班，關鍵在企業是否有建立完整的制度，來面對每一代交棒的問題。

「再者，像是台灣還有不少企業是總裁制、會長制，這個制度難免會被質疑權責是否下放，因此會被視為企業背後的『影武者』，導致公司難以發展」，但李吉仁強調，「總裁制或是會長制是日本企業文化影響台灣，它有存在的時空背景及必要，並非這樣的制度完全不好，關鍵在於總裁或是會長的權責是否有劃分清楚。」

回歸到交棒制度的建立，李吉仁指出，「只要總裁或會長的權責劃分清楚，什麼是這個職位的管轄範圍，並沒有過度干涉公司治理的發展，那麼也不會有影武者的疑慮」，相對地，在公司面臨接班的問題上，家族接班與交由經理人都是交棒的方式，但如何適度的讓外部力量進董事會，發乎董事會監督機制，才是企業永續發展的核心問題。

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