麥可．戴爾 重返榮耀之路

當一波合併潮在二 ○○ 四年 席捲科技業時，麥可．戴爾（ Michael S. Dell ）向投資人保證說，他們不會在任何靠近談判桌的地方看到他的電腦公司。「你上次看到電腦業出現成功的收購或合併是在什麼時候？」他當時問道。

五年後，情況不同了。再過幾星期，位於德州圓石城（ Round Rock ）的戴爾就要敲定它歷來最大一筆的收購案了；而這筆三十九億美元的買賣所收購的則是科技服務供應商裴洛系統（Perot Systems ）。麥可．戴爾表示，可能會有更多的買賣，而且這不會是他調整策略的終點。

打造全新的管理團隊

麥可．戴爾有很好的理由。這家由他在大學宿舍裡創立，並打造為傑出ＰＣ製造商的公司，陷入了困境。隨著科技業的中心從ＰＣ轉向網際網路，戴爾在尋找公司定位時困難重重。惠普（ＨＰ）、ＩＢＭ和其他對手，在近年紛紛轉型，靠的是收購新的公司及專長。而戴爾卻脫離不了老套，那就是盡可能提高ＰＣ的效率。現下很難相信，戴爾在 ○五年時市值超過一千億美元，比惠普和蘋果（ Apple ）加起來還高。如今它市值是三百億美元，還不到對手的三分之一。

外顯的掙扎跡象明顯，但外表看不太出來的是，從 ○ 七年回任執行長的角色後，麥可．戴爾一直在努力地持續整頓；四十四歲的他徹底改變了一切，從人事與結盟一直到收購與經銷。

以前沒有公開談論過東山再起策略的麥可．戴爾，在接受《商業周刊》訪問時，卻明白指出，他決心要把這家在二十五年前創立的公司全盤改變。

麥可．戴爾找來幾乎全新的管理團隊，幫忙扭轉劣勢；在十位一級部屬中，有七位是新到任，並包含來自奇異電子（ＧＥ）、ＩＢＭ和摩托羅拉的老手。

經過重組的戴爾，改為強化以顧客為重；並跨足了服務、軟體和新的硬體領域，其中包括智慧型電話與平面型裝置。有消息指出，戴爾甚至準備在自家網站Dell.com裡增列社交、音樂和視訊服務。這位執行長信誓旦旦地說，老戴爾已成歷史，而新戴爾才正要開始。「我們並不是想變得跟競爭對手一樣。」他說。「我們是在走自己的路。」

戴爾能不能做到這點，一切還是未知數。過去的戴爾成功，是因為掌握物流和供應鏈，使它得以用無人能及的價格把電腦直接賣給顧客。新生的戴爾則需要截然不同的技巧 ── 彈性、以顧客為重點、創新。領導專家說，調整管理方式是企業最難處理的事項之一，尤其是對早期成功過的創辦人來說。

對於戴爾到目前為止的所作所為，投資人並不怎麼捧場。從 ○ 七年年初以來，該公司的股價下跌了四成，蘋果的股價則翻了一倍有餘，惠普也漲了一成左右。大衛．艾斯維特是普信（T. Rowe Price ）全球科技基金的經理人，他在今年秋天把手上最後十四萬股的戴爾股票給賣了。艾斯維特認為，戴爾在個人電腦業有太多的敵手，在研發方面又沒有投入足夠的經費，來創造與眾不同的技術。

是否有振衰起敝的能力

麥可．戴爾相信，他能證明懷疑的人看走眼了；他知道只有少數的前任負責人在回鍋後，還能把公司帶向更光明的未來。每出現一位史提夫．賈伯斯，就會有一位楊致遠。楊致遠在重新掌舵雅虎後，做得很辛苦。但對麥可．戴爾來說，這是個證明自己的機會，證明他不但能打造出了不起的企業，也能讓搖搖欲墜的企業起死回生。

麥可．戴爾已經完成的整頓，比大多數圈外人所看到的更加廣泛。他還有很長的路要走，但圈內人說，這位執行長跟以往一樣拚命，工作時數也回到了他在創立這家公司時，所投入的那種程度。

戴爾消費部門主管隆納．加里克斯最近在午夜過後，還要應付老闆的問題。「我收到他寄來的這些電子郵件說：『嘿，隆納，我上了這個網站。假如我們的產品這樣或那樣做，不是酷斃了嗎？』」他說。去年有一個周末，研究機構終點科技聯合公司的創辦人羅傑．凱伊在很晚時接到了麥可．戴爾的電話。「他想要知道，我知不知道有什麼人可能適合擔任行銷主管。」凱伊說。「有一個周六，我在修理我的車庫大門時，他卻在打電話給分析師。」

從開始擔任第二次執行長以來，麥可．戴爾就沒有任何時間可以浪費。 ○ 七年一月時，麥可．戴爾告訴董事會說，他認為把他的欽定接班人凱文．羅林斯換掉的時候到了。公司在ＰＣ市場上的占有率節節下滑，加上被會計作業遭到調查的事搞得焦頭爛額，讓董事們同意這個提議。

戴爾現下可說是搖搖欲墜，對企業的ＰＣ銷售量每況愈下，惠普則在執行長馬克．赫德（ Mark V. Hurd ）帶領下，靠著筆電的時髦設計，把消費者拉進了店裡，並棄戴爾而去。戴爾嘗到了苦果，它把世界上最大個人電腦製造商的地位拱手讓給了惠普，獲利也一蹶不振。

以○七年二月二日結束的會計年度來看，戴爾的淨利下滑了二八％，來到二十六億美元；營收則略增三％，來到了五百七十四億美元。

拯救消費性電子產品部門

戴爾的第一步是，設法遏阻消費事業再失血。該部門的主管在二月離職，麥可．戴爾也開始翻出厚厚的口袋名單，以尋找接替人選；他希望接任者削減成本，還要帶領公司的產品，打入世界各地的連鎖零售店。

有一個名字跳了出來：加里克斯｜｜摩托羅拉行動裝置事業的主管。當麥可．戴爾在幾年前認識加里克斯時，對他引領暴紅Razr手機的發展，留下深刻的印象。在跟零售業者及無線業者的高層主管打交道方面，他擁有豐富的經驗；這點很珍貴，因為戴爾想要從頭建立經銷網。

麥可．戴爾直接致電給加里克斯，而沒有找獵人頭業者，並且很快就說服他接下了這個職務。他的指令很簡單：用足以跟蘋果或惠普匹敵的設計，來打造賺錢的消費性電子產品事業。

加里克斯以退為進。麥可．戴爾打算引進一款不怎麼炫的消費型ＰＣ，名叫Mantra 。加里克斯把它擋了下來，並終止了仿效蘋果的計畫，那就是開設超過一打的戴爾直營店。

接著加里克斯延攬了重量級人物，以便和蘋果及惠普抗衡。在 ○ 七年三月時，他找上了艾德．柏伊德，這位四十二歲的耐吉設計師。柏伊德做過太陽眼鏡和跑鞋，但在電腦方面毫無經驗。加里克斯對柏伊德說，他有機會在戴爾設計東西，讓柏伊德接受了這個機會。

在該年稍後，麥可．戴爾擺脫了只對顧客直銷的傳統：他宣布了把電腦交給沃爾瑪（ WalMart）去賣的計畫，這位執行長則稱它是利用零售店來招攬顧客的「第一步」。

更深遠的改變則發生在○八年。麥可．戴爾知道，他想要改變公司的管理文化，使主管願意去掌握新的商機，並冒更大的風險，但他不曉得要怎麼做才好。他找上了布萊恩．葛雷登幫忙，這位老手在奇異電子這個現代管理的重鎮待了二十年。

葛雷登很快就成了麥可．戴爾的得力助手。但令他驚訝的是，偌大的戴爾竟然毫無結構可言。「這裡的流程、工具、文化都撐不起一家六百億美元的企業。」葛雷登說。

對消費者付出更多的心力

他用心去探究要怎麼改變這種情形，並找了麥可．戴爾來商量。研究了幾個月後，他們相信公司必須針對顧客來重組。

這是個激進的舉動，大部分的科技公司都是針對所販售的產品來組織，像是電腦或軟體。但葛雷登和戴爾認為，要是以外部為重，他們就能賦予高階經理人更大的責任，與更大的彈性來回應客戶。十二月三十一日時，麥可．戴爾說他將重組成四個顧客編組：消費者、大企業、中小企業、政府和教育買主。

當全球經濟陷入危機時，幾乎沒人理它。戴爾的股價在 ○八年的八月達到二十五美元的高點，該年則以十．二四美元作收。它一直跟著市場下挫，並在今年二月時跌到了八美元以下，五個月內便跌掉了七成。

然而在這些黑暗的日子裡，麥可．戴爾卻開始找回了自信，因為他的公司終於為將來打下了扎實的基礎。麥可．戴爾看到他的主管團隊，很快落實了以奇異為師的新管理方式。各部門的領導人要負責滿足財務目標，並有充分的權力去搞清楚怎麼達成。消費者、政府及中小企業單位，成了新策略的主要受益者；它們過去多半不太受到注意，因為戴爾的重點在大企業身上。

戴爾的財務成績正開始好轉，在最近的盈餘報告中，該公司輕鬆超越了華爾街的預期。戴爾股價從二月的低點翻了一倍而來到十六美元，因為該公司有望受惠於ＰＣ搭配微軟新的ＯＳWindows 7所激增的採購量。

可是麥可．戴爾所尋求的顯然還想讓這家以他為名的公司，展現出過去那種實力，一方面把ＩＢＭ踢出ＰＣ產業，一方面壓倒像惠普這種業界大廠。「他所想的是：『我要讓這家公司重振風。』」戴爾的長期董事艾力克斯．曼多說。

對手則強調，戴爾已經喪失了先機。在一個經歷迅速整併的行業中，公司要是尚未找到自我的定位去適應科技的週期性，長期下來就很難成功。這意味著戴爾本身或許會被迫跟另一家公司合併，或是成為接管的誘餌。「在一個動作一天比一天快的行業裡，快速跟進也沒有用。」惠普的科技長謝恩．羅比森說。

近來麥可．戴爾想得比平常要多，在他的會議室裡接受訪談時，麥可．戴爾坦承自己被直接銷售電腦這個單一的創新概念綁得太久了。

「是我的錯。」但他表示，說戴爾動作不夠快是一派胡言。「我們會比以往更強、更快、更猛。」他說。「假如你不相信，那就靜觀其變吧。」

（By Cliff Edwards ）

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