唐．竇臮《述書賦卷下》：「君子棄瑕以拔才，壯士斷腕以全質。」原指勇士的手腕被蝮蛇咬傷，就立即截斷，以免毒性擴散全身；比喻當事物局部受到侵害，或是存在嚴重問題將危及全局時，就應當機立斷，予以割捨，保住全局。
這個故事的現代版，就發生在連接線組大廠信邦電子董事長王紹新身上。16年前，信邦年收近50億元、淨利達3億元，在事業高峰期，王紹新一口氣砍掉占公司9成營收的生意，大膽轉型，奠定了公司強健的發展體質。
當機立斷！砍斷老客戶勇敢找新出路
2003年之前，信邦9成業績來自消費電子領域，宏碁、廣達、緯創、仁寶等都是信邦的大客戶，加上大廠們為IBM、惠普、戴爾代工，全球約有4~5成的筆電連接器、連接線源頭始於信邦。業績高峰，信邦最大的中國江蘇江陰廠員工達4000人；然而，王紹新卻無預警下令，3個月內切斷所有桌上型與筆記型電腦客戶，不要再接了。
「好好的生意不做，老闆是不是瘋了？」許多耳語在工廠間傳開，有人大罵，有人力阻，有人乾脆離職。「那時候大家都追求量大、標準化，我們沒有富爸爸，本來就不適合做大量生產，心知肚明做下去就是廝殺，要走下去，人家喊毛3到4，我們能多少？只能走出新路。」王紹新回憶說。
早期每家筆電規格不同，多是客製化生產，信邦還能找到利基；但趨向標準化後，毛利率從3成下殺到約18%，王紹新便壯士斷腕決定轉向少量、多樣的工業型產品。這個決定很痛，也承受著內外部的壓力，王紹新的煎熬可想而知。
然而，13年來，信邦唯一不變的就是「變」。2003年放棄消費性電子行業，進軍工業市場；2009年2次轉型，拆分不同事業單位，大量提拔30多歲員工擔任主管；2012年進行第3次轉型，確定包括健康照護、汽車及航空、綠能、工業應用，以及通訊發展的MAGIC 5大產業目標；2017年又蛻變為iMAGIC+，強調國際化、智慧化、整合化應用。
求新求變！分拆事業歷經多次轉型
2012年信邦營業額突破100億元，去年已達156億元，短短5年快速成長50%，股價跟著站上3位數。法人預估，2020年信邦營收期望破200億元大關。而當年開心接下信邦放棄的訂單的公司，如今不是身陷泥淖，就是退出市場。他們回首過往告訴王紹新，「原來大單是毒藥。」
如今，信邦的客戶都是世界知名的工業大廠，包括打進亞馬遜倉儲機器人供應鏈；中國電動車大廠蔚來汽車的充電連接線束獨家供應商；日本汽車大廠的含氧感知器、倒車影像雷達等線束供應商；醫療設備中核磁共振成像MRI、X-Ray與電腦斷層掃描CT的線束；全球10大風能業者，有6家與信邦做生意。為了與這些大客戶長期做生意，保有競爭力，信邦1年投注在研發經費上高達營業額的4%，兩岸研發加上工程人員近500人。
信邦成功轉型的故事，讓人不免聯想王紹新應是一位狼性十足的企業家；見了面卻不然，滿頭白髮的王紹新待人親切，講話不疾不徐。面對第1個問題，這場豪賭要是失敗，怎麼辦？王紹新率性地回：「開計程車啊，那時買1輛2手國產車只要25萬元。」
個性豁達的王紹新出身苗栗鄉下，父母是低階公務員，經濟並不富裕；11歲隻身北上讀建中初中部，高中進入復興中學。「當時大家眼中的太保學校，我在裡面多的是不打不相識的朋友，拳頭不夠大、不選邊站就會被欺負；我學會要有朋友挺你，才能自保，也開始懂得與各種形形色色的人相處，找到自己的立足點。」
高三才開始奮發的王紹新，考上淡江大學數學系，退伍後，進到省立高中擔任數學老師。「遇到太保學生，我都直接向學生挑明，你們要耍太保，絕對比不上我！」兩年半的教職生涯，讓王紹新領悟到當一位好的老師，要能平心靜氣去接受不同的學生。
經營企業也一樣，「在信邦，什麼學校畢業？什麼工作經歷？什麼性別？都不太重要，面對別人的優缺點要有海納百川的胸襟去接納，沒有人能保證好學生就一定很能幹。」所以信邦外部延攬的空降部隊很少，多的是從基層往上爬的主管。
80年代，適逢台灣電子業萌芽，王紹新不想平庸一生，決定一搏。他離開教職，進入電子產業，先後歷練過生管、物管、採購、業務等職務，不斷被拔擢，創業前的最後一份工作是當時全球最大的連接器製造商─荷商恩普公司（AMP）的業務經理。
1989年，看到龐大的商業潛力，41歲的王紹新毅然決定自己創業，除了代理國外品牌如日本廣瀨（Hirose）連接器，也自己設廠生產連接線束。一開始，設在台北的公司員工只有3、4人，而所謂工廠則租下苗栗一處2樓透天厝的家庭式場所。為了兼顧業務與生產，王紹新常常開著一輛福特小車，當日往返台北、苗栗，有時住在工廠，1張躺椅便能過夜。
重視效率！隔日交貨擄獲宏碁的心
後來正逢筆電浪潮，擁有敏銳商業嗅覺的王紹新，一次去日本出差，特別買回1台東芝（Toshiba）筆電，拆開研究裡面有哪些連接器、連接線，再從中了解供應商能提供什麼零組件。台灣早年筆電零組件多仰賴進口，信邦又代理連接器的領導品牌廣瀨，國內業者可直接在台灣下單，讓信邦在筆電市場大有斬獲，第1個重要客戶就是宏碁。
如何擄獲宏碁的心，也有一段精采故事。1991年，宏碁有1批貨因為交期緊張，需要馬上趕貨，做出樣品，王紹新馬上聯絡廣瀨備貨；可是問題來了，若按照正常運送程序，至少得等待1個月。王紹新當機立斷，一大早親自飛到東京取樣品，再搭上原班機回台，隔日交貨，飛快的效率，讓宏碁也嚇了一大跳。自此，宏碁就把信邦的序位拉到重要位置。
信邦在工業產品的第1個客戶是美國掃描器大廠Symbol（後歷經摩托羅拉、Zebra等企業併購）。當時Symbol全球市占逾6成，如機場機票條碼、護照資訊、超市等條碼掃碼器都是該公司產品。信邦電子業務副總黃文森回憶，客製化的工業應用產品不只難打入，流程技術也難，「Symbol所使用的料號高達2400多種，線材也要60、70種，光是用EXCEL跑完這些料號，頭都昏了！」
還沒報價前，會去詢問客戶許多工程技術上的細節，讓客戶覺得信邦用心了解產品內涵，以工程服務打動客戶，最後王紹新和黃文森親赴紐約長島爭取訂單，起初得到20%的試產量，幾年後Symbol連接線組的9成訂單都給了信邦。
體貼交心！員工眼中老闆就像老師
認識王紹新逾20年的立育會計師事務所所長林敏政表示，王紹新不論賺錢與否，帳務力求清楚，沒有隱藏式的兩套帳。同時是信邦新任董事的林敏政在多次開會還觀察到，王紹新做事很有效率，也願意接納大家意見，「我前一陣子看到產業有獲利，但是應收帳款卻有20~30%，很快王董就下令查應收」。
信邦裡多的是10幾20年的資深員工，員工眼中的王紹新也像老師，耐心、公平、善於傾聽，會站在員工的角度想。比如，為避免中國大陸與台灣員工發生嫌隙，王紹新規定台灣員工開會絕對不准講閩南語，以免因語言隔閡，讓同事有被排擠的感覺。王紹新也不怕員工犯錯，重點是要從犯錯中學到方法，會給人留情面和餘地。
訪談將屆中午，會議室竟已備好了家常小菜。原來，王紹新數10年如1日，中午都會和幾位員工一起用餐，餐間不拘小節，可以搶菜吃，可以開玩笑，天南地北地聊。王紹新邀記者一起午餐，卻沒料到員工一直爆老闆的料，30分鐘的午餐時光，笑聲不斷，王紹新與信邦員工的親近，由此可見。
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