Garmin現今市值高達三千多億，但也並非一路走來都這麼順遂，等到2012年，谷歌發布免費地圖和導航App，兩天吸引一千萬人下載，這個數字幾乎是Garmin的GPS一年賣出的數量。PND市場的持續萎縮，已是不可避免的命運，其市值也因此在2009年摔落谷底，兩年內大跌九成，足足蒸發了237.8億美元（約7371億元台幣）。
從企業危機管理或轉型來說，這次蒸發的7371億元，足以讓一家公司萬劫不復，但Garmin卻沒有淹沒在7371億元的衝擊。為什麼？
「PND市場興起、成熟及衰退，與一般消費性產品生命週期無異，所以對我們來講並不意外。」問高民環當時車用市場面臨衰退，他和公司是否悲觀，他的回答令人意外。
Gaemin董事長高民環指出，「雖然PND市場開始下滑，我們其他市場卻一直在成長，也保持可觀的獲利，所以並無『悲觀』可言。我們剛好利用這個機會，重新調配人力資源，再度強化其他市場領域的開發。」
「公司內部並無信心問題，從創立以來，我們一直有個很長的MUST DO專案清單；新產品、新市場的開發，一直是我們的重心與能力。」他認為，PND的爆發性成長，Garmin躬逢其盛，調度其他市場人力資源，證明公司突破現狀、開發大眾市場新領域的能力，也因此累積了許多資源。
Garmin亞洲區總經理王正偉更透露，早在2006年，外界認為導航市場商機一片欣欣向榮時，高層內部會議就已經預測未來會往下走，「全世界有多少飛機、汽車數量，是可以計算的……。」
《富比世》觀察，解救Garmin免於「滅絕」的是——穿戴式裝置。
確實，早在2003年，Garmin就推出第一個穿戴式產品。只不過在當時，穿戴生意和車用相比，貢獻營收比率不大，加上晶片大、產品笨重，且製造昂貴，在前智慧型手機時代不具吸引力，也還沒形成明顯的消費者需求，但Garmin早就開始鑽研穿戴技術。
面對穿戴式產品的新領域，高民環對研發人員的要求也一樣：「沒有勝算不如不做」、「要做就做到世界第一」。王正偉記得，高民環拿著工程師寫出來的上千條程式「逐條看、逐條討論」，如何調整修改得最好，就是研發團隊習慣的日常。
「領導者之前的成功，常有成功者的包袱，制約了現在對環境的理解和認知。」長期輔導台灣企業轉型升級的天下顧問執行長朱元中觀察，企業轉型最難的是「覺察」，感受到危機來臨前，能事先決策，相對不容易，遇危機才決策是後知後覺，但覺察後，還是要有行動策略。
保持「下雨天的準備」 提早研發布局、切入穿戴領域
Garmin為什麼能贏，和它一直保有危機意識有關。
一定要有「下雨天的準備」，是高民環的經營堅持。進一步展現在戰略上，便是一路從航空、航海布局到車用和戶外、健身穿戴裝置等市場與產品種類的多元化。
也因此，哪怕2001年美國爆發911恐攻造成航空市場一度完全停擺，或PND等單一產品的衰退，高民環都能將這些外在衝擊減到最低。
2013年接棒高民環、該公司執行長彭布爾（Clifton A. Pemble）強調，「人們總陷入Garmin正在衰退的印象，但他們忽略了我們有其他成長的引擎。」
「我們公司有很多GPS（技術和產品），但不是只有GPS！」受訪時，高民環不諱言，「外面分析師看我們這麼多年還是有誤解，我本來就是航空、航海起家，我們創立PND市場，也是我們創立穿戴式裝置的市場，不是轉型成功。」
記取失敗專案的教訓 曾與華碩、AT&T合作卻喊卡
攤開財報，2010年Garmin戶外和健身領域產品的營收，是2006年的兩倍，營收占比更逐年提高，有助彌補車用在營收貢獻的下滑，讓集團止血。
台灣大學國企系教授湯明哲觀察，2005年嬰兒潮世代，在Garmin要跨足戶外和運動穿戴市場時約60歲，退休後更重視身體健康，Garmin剛好順勢而為搭上這波運動風。「車用導航消費者第一個有車、也願意花錢買Garmin，此族群收入高，穿戴的新品也適合，品牌有成功延伸到穿戴裝置。」
但是，Garmin新產品的嘗試，不是沒有失敗的經驗。
2008年，高民環看好GPS在手機應用的潛力，找上華碩董事長施崇棠後，開啟兩家公司兩年的手機開發計畫。沒想到，包括美國AT&T在內的電信商都談妥，新手機也都發表後，高民環卻在最後決定喊卡。
「董事長覺得做不贏，競爭不過蘋果，不能做到世界第一就不要！」當時在華碩負責該手機專案，如今是Garmin亞洲區汽車事業群資深總監沈致瑋回憶說，「這間公司如果沒有辦法做到最大，沒相當勝算寧可不做，這帶給我很大的震撼。」
問高民環當時布局手機的想法，他不諱言開發手機是很大的專案，公司有軟體、華碩有硬體經驗可互補，但他認為「兩年市場變化很快，產品若失去獨特性、沒競爭力，持續下去也沒有太大意義。」
取捨標準是什麼？他的答案是：「產品至上（Product is Everything）！」
舉例來說，1998年，Garmin推出車用GPS產品時，競爭對手先以不成熟技術布局市場，靠率先推出獨家產品先行鯨吞市場。這看在Garmin團隊眼中無比焦急，但高民環卻堅持不夠好的產品不出。
王正偉回憶，當時市場擁有硬碟（Mini Hard Drive）可儲存大量地圖資料，但對避震的品質不夠穩定，內部一直在等快閃記憶體（Flash Memory）產品出現，哪怕價錢是硬碟的十倍，卻擁有更穩定的效果；公司不惜用更高成本，甚至推遲長達三個月的上市時間，就為了產品品質。結果也證明，高民環「產品至上」的經營哲學贏了，Garmin的PND車用導航產品因此後發先至，搶下市場之冠。
不僅如此，為了讓「產品做到最好」，高民環總是不厭其煩地測試產品製造工法，每一個可以面對客戶的產品原型出場之前，往往歷經數以百計、千計的測試，不夠滿意就要求重新來過，「兩大袋、數百個淘汰的穿戴式產品」堆在倉庫是尋常畫面。
