驕傲的輸家

起風了，那天下午的台北街頭，車疾行、人快走，地上的樹葉隨著逆時針的風向打旋飛舞，這是蘇拉颱風襲台的前夕；然而，新北市新店區的宏達電總部，同樣也被低壓籠罩著。

四大錯誤引發崩壞 天堂與地獄，僅一年之隔

明亮的一樓大廳，還能享有暴風雨前的片刻寧靜，但翻閱著手中最新一季財報的宏達電董事長王雪紅，可能就不平靜了，坐在一旁的是她的愛將、宏達電財務長張嘉臨，在線上法說會召開前，他們必須擬好說詞，因為這些數字一旦公布，就像打開潘朵拉盒子，外資分析師滿天的連番提問，可能會讓他們招架不住，這點，出自外資圈的張嘉臨，比誰都清楚。

「第二季營收九一○．四億元，毛利率與營業利益率分別為二七．○一％與九％，稅後淨利是七十四億元。」八月三日下午，蘇拉颱風走了，台北街頭一片平靜，但王雪紅要面對的風暴正要來臨，這一幕，代替她上陣的是張嘉臨，「第三季預估營收將落在七百至八百億元，毛利率二五％，營益率約七％。」

如果你無法辨識這些數字是高是低，這樣的獲利成果是好是壞，那麼看看一年之前吧！二○一一年第三季營收一三五八．二億元，每股稅後盈餘（ＥＰＳ）達二十二．○三元，這幾乎是宏達電最巔峰的一刻了；營收、獲利寫下歷史新高，全球最權威的品牌調查機構Interbrand，更將宏達電列入全球百大品牌，品牌價值達三十六．○五億美元，還贏過八十餘年的跑車老品牌法拉利。

天堂與地獄，其實只有一線之隔。一年前，王雪紅還宛如置身在雲端，宏達電獲利創新高，市占率衝上一○．七％，她驕傲地說出：「宏達電是中國人的品牌。」但一年後，她就落回地面，財測跳票、營收縮水，宏達電的市占率腰斬至五．七％，以○．五％的差距，險勝追在後頭的大陸品牌中興。

崩壞，來得比你想像的還要快！

時間倒轉，剛過完農曆新年，人們陸續返回工作崗位，但王雪紅與周永明已雙雙飛到西班牙備戰，就為了每年二月巴塞隆納舉行的全球通訊大會（ＭＷＣ），這裡就像手機的最高競技殿堂，最新設計、最頂尖通訊技術的手機，都要在這個城市裡分個高下。

王雪紅與周永明再謹慎不過，那是他們展示宏達電研發實力的最好機會，他們必須要精銳盡出，而他們確實也做到了，看看當時科技網站給宏達電One系列的評價，「這是一支值得珍藏的手機」、「今年最值得買的手機」、「今年最強的Android手機」。

深獲王雪紅欣賞，讓張嘉臨從宏達電的財顧變成財務長，能否發揮長才，外界等著看。

（攝影/林煒凱）

錯誤一：成功來得太快，卻未察覺崩壞已至

於是，這封以「在巴塞隆納多麼難以置信的一周」開頭的電子郵件，就這麼由周永明的指尖，發到了每位宏達電員工的電子信箱裡。信裡這麼寫著：「真的一點都不誇大，宏達電One系列在ＭＷＣ的現身，是我們有史以來最好的展示。就連向來對我們最嚴苛的評論媒體Engadget（科技網站），都說宏達電偷了整場秀！我們周日晚上的記者會，更對我們的合作夥伴、消費者及股東掀起了全面的One熱潮。這是過去幾個月來，每一位宏達電員工辛苦努力最直接的成果。」

信裡頭，周永明充分地告訴了員工三件事：完善計畫與執行力的重要性、做對的事情、樂觀進取的態度。文末更是激情地寫到：「宏達電展現出我們成功地製造了大改變，我們有能力，我們能做到的！」

這封信裡寫的場景，不過是在六個月前；周永明信上的激昂，對宏達電團隊的讚許與期待，仍迴盪在總部的大廳裡，但當時的周永明比誰都清楚，宏達電的危機已在眼前，去年第三季月營收的成長力道出現疲態，第四季財測甚至跳票，都讓宏達電內部警報直響。「我們注意到了異樣，但Peter（周永明英文名）覺得，One的出現，可以幫助宏達電度過。」宏達電內部員工透露。

然而，事實並不如周永明所想，在One系列手機推出的第一個月，問題接踵而來，螢幕黃斑、晶片疑雲、海關扣貨，壓倒駱駝的最後一根稻草是美國電信商ＡＴ＆Ｔ用半價出清宏達電手機。

「成功來得太快，讓他們賺了一年的機會財，卻沒有發現，其實Android就像包著糖衣的毒藥，讓宏達電快速地享受到成功的滋味，殊不知苦難才正要開始。」巴克萊證券手機產業分析師蓋欣山的一席話，不偏不倚地說中了這一年來王雪紅與周永明的內心。

在智慧型手機市場裡，宏達電進來得很早，Google尚未推出Android平台前，宏達電先靠微軟手機起家，Android的出現，則讓宏達電品嘗到漫步在雲端的滋味；從掌上型電腦（ＰＤＡ）到智慧型手機，都是這十年來宏達電寫下的傳奇故事。但危機步步逼近時，王雪紅與周永明選擇相信自己。

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驕傲，讓宏達電輕忽的4個錯誤

錯誤二：不願認錯，引爆信任危機

「去年第四季、今年第一季，我們確實錯估對手新機（指iPhone 4S）的實力，但經過這兩季的調整，宏達電會走往對的方向。」第一季法說會時，周永明這麼說著，因為他堅信，去年底宏達電內部一連串的微改革，已開始發酵，包括揚棄機海策略，用One系列來改善機種過多的問題。只是，這些微改革還來不及掀起波瀾，危機已經來到。

王雪紅與周永明怎麼也料想不到，整個團隊畢其功於一役的旗艦機One系列，卻不賣？「那幾乎是天時、地利、人和，iPhone 4S已賣了快半年，iPhone 5則沒那麼快來，連三星的Ｓ３都要到五月才上市，這不是最好的timing（時機）嗎？」宏達電的晶片供應商高通內部主管不諱言，站在行銷學的角度，這是一個產品成功所具備的最好環境，卻無法反映在宏達電的銷售數字上。

那是One系列上架後的第一個月，媒體的高評價，也拉高消費者的期待度。但實力即見真章，問題才要開始，螢幕黃斑、處理器晶片分級，消費者開始質疑宏達電的誠信，一場宏達電的品牌信任危機正式引爆。

「台灣賣的One S，裡頭的高通Ｓ３晶片採用四五奈米製程，偏偏大陸賣的同款產品，裡頭卻是高通最新晶片Ｓ４，用的還是台積電最先進的二八奈米製程，周永明卻說，『晶片相同、製程不同』，這叫我們愛用國貨的消費者，怎麼吞下去？」消費者的激憤開始在網路上蔓延。

這樣的事件，看在高通內部主管眼裡，輕嘆一口氣，「Ｓ４支援ＬＴＥ（也就是４Ｇ）功能，但台灣沒有ＬＴＥ的環境，用了Ｓ４晶片，高端的ＬＴＥ功能也是無用武之地。」他不願怪台灣消費者太愛國，而是連身為供應商的高通都不解，為什麼宏達電會解釋不清、還越描越黑？

「台灣市場或許不大，可是，這對一個品牌來說，卻是動搖消費者信心的大事件，整件事裡，宏達電犯的最大錯誤是，不願認錯。」一位科技品牌行銷主管說，消費者很聰明，任何產品疑慮都要在第一時間解釋清楚，誠實為上策；但宏達電處理晶片事件的第一個態度，卻是駁斥「網路指稱的，都是謠傳」。即使到了股東會上，周永明仍堅持不管是台灣、美國、中國，用的都是同款晶片，只是製程不同，讓消費者痛批態度傲慢。

同時，美國市場又因專利訴訟問題，讓宏達電的新品卡在海關，「原本宏達電想趁三星Ｓ３上市前，盡可能搶占市場，卻遇到禁售問題，供貨不穩定，傷害的還是它的credit（信用）。」業內人士便透露，宏達電去年第四季預測失準，馬上就讓電信商下修訂單，這就是信任危機最可怕的地方。

錯過了新產品熱銷的黃金期，消費者對宏達電品牌的不信任，都讓這支被喻為「今年最強的Android手機」，成了今年叫好不叫座的代表。一名不願具名的供應商嘆了口氣，「他們太驕傲了，去年的成功，讓他們以為自己很了解市場，下場就是上半年給的forecast（出貨預估）達成率只有四○％。」同樣的抱怨，也出現在宏達電通路商的口中。

錯誤三：高價迷思，錯失機會

品牌是集所有資源之大成，從產品研發設計、行銷宣傳、專利保護到價格折扣，環環相扣；但王雪紅、周永明很堅持，宏達電的策略就是不踏進低階智慧型手機市場，堅持的結果，就是低階市場慘輸，高階市場又打不過蘋果與三星。「在單價超過三百美元的高階市場，光是蘋果就拿走四五％市占率，三星也有二七％，但宏達電只有八％，這樣的產品策略，當然讓很多外資分析師不能諒解。」蓋欣山說。

一位與宏達電合作多年的關鍵零組件供應商更直言：「宏達電這樣，根本是高不成、低不就，高階的做不過蘋果、三星，低階的又不願意做，只剩下中階。」這樣的產品策略將落入極大風險裡，根據高通台灣區總經理張力行的第一線觀察，「未來智慧型手機市場面貌將呈現沙漏型，也就是高階、低階多一點，中階少一點，而低階的占比又多於高階。」宏達電就正好分布在沙漏的中間點。

「Peter認為，宏達電要做的是手機業裡的奧迪（Audi），把低階智慧型手機視為傷毛利的洪水猛獸。」一位宏達電離職員工說，這樣的產品策略固然是讓宏達電毛利率還能維持在二五％，但現實是高、低階通吃的三星，衝出全球三二．六％的高市占，一季賣出五千萬支手機，把蘋果的二六○○萬支遠遠甩在後頭。

看著宏達電營收步步掉，蓋欣山嘆了口氣，「他們太謹慎了，做一個決策要三個月，在智慧型手機瞬息萬變的市場，三個月後的市況完全不同，決策當然不適用。」

宏達電員工就說了一個小故事。去年以來，宏達電花了三季的時間在準備第二代平板電腦，研發設計投入大批工程師，結果呢？他兩手一攤，就在今年三月蘋果新一代iPad推出後，「高層說不做了！什麼意思？就是喊卡、停，不用再做了。」因為他們發現，開發了大半年的產品，規格、設計都比不上新一代iPad。

同樣的難題，其實也曾在華碩內部上演過，那是華碩第一代變形金剛推出的前三個月，卻做出華碩董事長施崇棠、執行長沈振來都無法認同的產品，但當時沈振來的作法是按下「restart（重新開機）」鍵，一切重新來過，但周永明選擇喊卡，結果很清楚，變形金剛一躍而上，成了Android平板裡最賣的平板電腦。

業內人士更直言，過去一個月賣到翻掉的一九九美元Google平板，最早Google的合作對象是宏達電，但周永明評估後，覺得不能做，讓Google轉向找上華碩。「宏達電不能做嗎？當然可以，但他們覺得做了一九九美元的平板會傷毛利率，但華碩不一樣，沈振來雖然用最好的四核心晶片，但螢幕就不要用到視網膜面板那麼好，成本就省了下來。」成績又是高下立見。

錯誤四：購併缺乏綜效，磨掉投資者信心

「周永明被自己的『高價』思惟給綁住了，就像每個人都在問，為什麼不考慮與聯發科合作？」蓋欣山的疑問，不無道理。宏達電One推出之際，手上空有訂單，卻無貨可賣，因為高通晶片嚴重缺貨。於是，黃金期一過，三星新機上市，消費者有了第二選擇，宏達電的優勢不再。

在在的例子都凸顯出一件事：當宏達電壯大到像恐龍，改變總是緩不濟急，守成心態更讓決策者越來越不敢輕易嘗試改變。

這一連串的錯誤，就像連鎖反應，層層疊疊又緊緊相扣，宏達電在專利訴訟踩到的地雷，就是最明顯的例子。如果你還記得去年宏達電惹怒股東的最大導火線，就來自於花大錢砸三億美元購併威盛子公司S3 Graphics。就在購併宣布的那個周末，許多雜誌記者都接到了來自張嘉臨的電話，當時的他位居高盛台灣區總裁，身為宏達電的財顧，被王雪紅欽點，他義無反顧地跳上火線，替她「左手賣右手」合理化。

眾達國際法律事務所長黃日燦雖不願評論這樁購併案，但他話講得保守，「對外買專利這件事，戰略上是對的，但戰術上，就有討論空間。畢竟等到兵臨城下，戰爭都打到熱頭上了，才想到要買兵器、補城牆，就慢了些。」

去年，周永明開心地拉著美國知名耳機品牌Beats創辦人合影，更大動作入股Beats，今年卻將二五％股權售回，即使都在成本區間，財務操作卻讓市場霧裡看花。「簡單講，宏達電買Beats，其實完全沒發揮綜效，就像宏碁當年推出法拉利ＮＢ，但宏碁與法拉利還是各過各的。也就是說，即使消費者喜歡Beats耳機，卻不一定得買宏達電手機，加分很有限。」蓋欣山說。

台廠只賺機會財 讓「台灣之光」總是曇花一現？

只看短線效果，又亂無章法的專利布局，就像頭痛醫頭、腳痛醫腳。王雪紅一席標準的台廠行事風格，看在世博國際商務法律事務所首席顧問，也是鴻海前法務長周延鵬眼裡，只能直搖頭。「台廠最應該改的，是態度與方法。台廠都是賺到機會財，一旦市場變成熟，重重難題就會跟著原形畢露。」

因為在周延鵬看來，品牌是最高度的資源整合，不只產品技術要到位，還要有專利扎根，但台廠往往只會埋頭苦幹做產品。以宏達電從○二年就開始做ＰＤＡ來看，手上握有的專利卻少得可憐，導致在專利訴訟戰裡，宏達電只有挨打的份。

「台灣企業總以為只要把產品做好，就能得到消費者的回應，然而，品牌是技術、設計、行銷、專利的最高度整合，缺一不可。」在科技產業工作多年，周延鵬的第一線觀察，指出了台灣企業的通病。

就技術與設計而言，宏達電做了一支相當好的手機；在行銷這個關卡，周永明還大動作把英特爾亞洲區行銷主管挖角來，為One系列的跳傘廣告操盤，只是效果不彰；最後面對客戶，一連串的問題，危機處理失當，賠上了消費者信任。

宏達電開完法說會後的這周，立秋將至、溽夏已近尾聲，二○一二年過了大半，宏達電第三季又難有好成績，讓法說會後的第一個交易日，宏達電股價直接跌停鎖死。宏達電一年市值蒸發逾九千億元的教訓，是台灣品牌走上國際值得借鏡的一堂課。

相信多數人都願意給台灣品牌掌聲，但宏達電事件，帶給大家更多的是恨鐵不成鋼的失落感。倘若宏達電的品牌力能像三星一般強勢，消費者又怎麼不會將其視為台灣之光地愛護。相信這番道理，在「經營之神」家庭長大的王雪紅，一定不會不懂。只是王雪紅與周永明能否挽回頹勢？仍待解答。