組織可改、策略可換 只有技術不能變！

「八月我們還能有七億多（指營收），十一月竟掉到只剩兩億多，訂單只剩三分之一。」二○○八年的金融海嘯來得又急又快，美律實業董事長廖祿立至今回想起來都還心有餘悸。

廖祿立雖然嘴上安慰大家說：「免驚啦！（台語）」但即刻找來所有高階主管，關起門來談。「第一件事，就是所有的高階主管減薪二○％。」他的想法很簡單，高階主管的薪水比較高，即使減掉二○％，節儉一點，日子還是可以過；但基層員工不一樣，如果他們減薪二○％，生活可能馬上就會出問題。

「我們就是一個想法，要把氣拉長。」金融海嘯來得太快，何時會結束，根本沒人說得準，廖祿立對所有主管說：「大家卡忍耐，把它拖過去，後面我們才會有機會。」

昔日美律受惠諾基亞、 索尼愛立信坐大，如今它們倒下，也讓美律營運一度陷入危機。

聚焦還是多角化？
大客戶都倒下 只能分散市場

只是，美律的危機並沒有隨著金融海嘯退去而解除。一○年，蘋果iPhone引領智慧型手機的坐大，讓傳統手機巨人一個個倒下。先是摩托羅拉賣給了Google，索尼愛立信也被索尼全部收購，諾基亞敗北的故事也不再是新聞，而它們都是美律那些年的大客戶。

「如果說美律是在○三年抓住手機起飛的年代，那麼○七年智慧型手機風潮的到來，就是中國瑞聲與歌爾的天下。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說，沒跟上智慧型手機的潮流，讓美律錯失了商機，也給了中國競爭對手超越的機會。

一場接一場的危機，讓廖祿立決定發動一場企業大改造。

「我們近九成的營收都來自手機。」廖祿立驚覺，○二年為了將生產線大舉從筆電轉進手機，「那時我們進行『減角化』，就是為了兩個字——聚焦。」誰想得到，美律將雞蛋全放在同一個籃子裡，竟為日後的危機埋下伏筆。

當年美律是數一數二的筆電揚聲器供應商，近九成筆電內建的揚聲器，都是由美律提供。不過，美律面對廣達、仁寶、英業達這些代工廠，研發案一個接著一個開，接單的成功率卻只有二六％。「原因很簡單，我們疲於奔命地應付各個代工廠的project（案子），後來卻發現他們爭取的是來自惠普的同一張訂單。」廖祿立無奈地回憶。

相反的，手機開案接單的成功率卻高達六六％。面對研發資源大幅重疊下，廖祿立當即做了個決定：減少筆電訂單，聚焦在手機上。

聚焦策略也曾經讓美律有過一段好光景。○四年到○七年，美律每年稅後ＥＰＳ（每股純益）多在四元至五元之譜；○七年，美律全球免持聽筒市占率更高達一七．一％，全球排名第三。然而，大客戶接連倒下，那刻，廖祿立知道危機來了。

「○九年第一季，又繼續虧損，再這樣下去，我們會很危險。」廖祿立不諱言，那時危機感籠罩了美律，他知道要趕緊拓展其他市場，但調整需要時間，新訂單也無法馬上進來，「不論如何，我只知道有一件事一定要做，就是分散。」

廖祿立找來了ＩＢＭ公司做顧問，他花了整整一個月和他們談，就是為了替美律把脈找病因。

當時的廖祿立沒想那麼多，「轉型」、「變革」這些都是後來改造開花結果後的名詞。「我們做的第一件事，就是要分散市場、分散客戶；再來是組織再造，導入新的ＢＵ（Business Unit，事業群）概念，分成配件、零組件與電池三大事業群。」廖祿立說。

低價量大，還是高價量少？
轉向高階市場 也不放棄低階

過去，每項產品的研發都高度相關，一刀切下去不是那麼容易，所以資源必須重新分配。廖祿立對每個事業群的主管說，每個事業群就像是一家公司，主管就是這家公司的老闆，接單、業務都獨立，再由後頭的工廠負責生產製造。「這樣的制度就像是一家小型ＥＭＳ廠（專業電子代工廠），看似獨立又息息相關。」

為了改造，廖祿立將所有的產品攤開來檢視，「你要接哪些球？哪些該丟掉，都要有想法。」最明顯的產品策略改變，反映在美律的出貨上。

一一年，美律免持聽筒產品多達七千六百萬套，但到了一二年，免持聽筒產品出貨量只剩下四千七百萬套；相反的，揚聲器系列產品出貨量大幅增加六五％，連帶的產值也增加了六倍。

「以前我們做的產品，像手機配件是附加產品，有的品牌廠會搭著手機送，有的品牌廠則不送。」這些手機配件的產品，單價了不起在一千元左右，「可是我們現在客戶的終端產品，單價都上萬元。」

美律的產品策略改變了，與其固守在雞肋般的手機市場，廖祿立將產品策略轉向了更高階的市場。但這不代表美律就全然退出低價市場，「如果你完全都不做，等於是把市場送給了對手。」廖祿立說。

事實上，對岸的勁敵瑞聲強勢搶單，尤其在ＭＥＭＳ（微機電）麥克風動作頻頻，拿到相關專利，因此直接攻進摩托羅拉等大客戶，衝擊最大的當然是美律；甚至將美律從全球第三大揚聲器廠的位置給擠了下來。

面對競爭，只能殺價？
用研發實力 做有競爭力產品

「這家公司（指瑞聲）確實是值得尊敬的。」廖祿立說，有別於中國部分揚聲器土法煉鋼的作法，瑞聲為了培養人才，也到南京大學設實驗室扎根，這樣的公司不容小覷。

但美律不能繼續與瑞聲硬碰硬，持續殺價競爭，受傷的不會只有瑞聲，同樣也會影響到美律的毛利。「面對競爭，你永遠必須強化自己的競爭力，做出差異化，這是很重要的。」廖祿立分析。

就拿近年華碩力推的變形平板來說，要做到可以同時兼容於手機與平板電腦上，還要有五．一聲道環繞音響的效果，原本需要六支揚聲器，但美律硬是靠著研發能力，做到只用一支揚聲器就辦到。

不管是低價量大，還是高價量少，這在管理學裡，永遠沒有最標準的答案。「現在多數台灣電子公司都在想轉型，市場可以變、客戶可以換，關鍵在於你必須掌握核心技術，美律就是轉型成功的典型案例。」蓋欣山說。

好比美律大舉進軍醫療市場，堅守的就是美律在揚聲器的研發實力，開發具有更高價值的產品。「前幾年美律說要做老人助聽器，還被人家笑，現在卻成了除本業之外的bonus（紅利）。」蓋欣山說。

剛從北京回來的廖祿立就分享了一個實例，他在北京街頭遇到一位耳戴助聽器的老伯，他抱怨助聽器在室內很好用，但一出室外就聽不到，非得別人大聲說話他才聽得見，「問題就出在溫度，室外太冷了，助聽器裡的電池無法放電。」

對廖祿立來說，聚焦也好、分散也罷，五年改造給美律最重要的一課是，組織能改、產品能換，唯一不能變的是對技術的堅持，因為那才是成功的根本。

不論組織怎麼改，競爭如何激烈，廖祿立認為，唯有對技術的堅持不能變。