宸鴻付出千億元代價 背後的一堂課

一堂策略管理課的代價有多貴？對宸鴻董事長江朝瑞來說，三年市值蒸發一二七五億元，可能是他繳過最慘痛的學費。

從客戶風險、如何擴產到面對低價競爭，這些都是策略管理課堂上，永遠都沒有絕對答案的題目。

然而，這卻又是上自台積電、鴻海、宸鴻董事長，下至百萬企業老闆，都會面臨的抉擇關卡。做對決策，會讓生意大賺百億元；相反的，若選錯方向，可能會讓身價少千億元。

Q1 單養一家大客戶，還是擁抱十家小客戶？

當年宸鴻以蘋果iPhone觸控面板第一供應商之姿，驚豔市場，但近兩年，蘋果持續尋找第二、第三供應商分散訂單風險。後來甚至在新一代觸控面板技術上，選擇宸鴻所沒有的內嵌式觸控（in-cell）技術，轉投索尼懷抱；頓時，宸鴻宛如成了孤兒一般。

看在台灣大學工商管理學系暨商學研究所系主任朱文儀眼中，這個課題的標準答案，無疑是「擁抱十家小客戶」的風險，相對小於「單養一家大客戶」。朱文儀解釋，「台灣電子業多是ＯＥＭ廠或ＯＤＭ廠，能分散風險是比較好的。」

若能在蘋果之外，又供貨給Android的三星，這當然最理想，只是現實上卻不是如此。

「通常，蘋果、三星都會要求供應商只能為一家服務，嚴禁替競爭對手接單。原因就在於，蘋果、三星議價能力較高，讓台灣供應商沒有說不的權利，也難再為其他客戶生產。」

由於台灣缺乏內需市場，尤其，蘋果在培植一項新技術時，多會在設備、技術上與供應商共同投資；因此，我們常會聽到某家廠商有專屬於蘋果的生產線，「一來是蘋果有出資、出技術；二來是蘋果對保密性的要求。」這在朱文儀看來，相對地也削弱了台灣供應商的談判籌碼。

所以，儘管多數台灣電子業老闆知道分散客戶風險的重要性，卻還是一步步地吃下裹著糖衣的毒蘋果。

Q2 有商機就擴產，卻剩滿手庫存賣不完？

在宸鴻的這堂課裡，第二個重要的啟示，就是擴產。

在蘋果開始降低宸鴻的下單比重後，江朝瑞也警覺應尋覓新客戶來源，當時微軟大為提倡的Win 8，成了江朝瑞寄望可以彌補蘋果訂單的新燈塔。事與願違的是，微軟Win 8並未如預期帶動觸控ＮＢ起飛，就連英特爾樂觀預估觸控ＮＢ滲透率可望達二○％，最後也只聞樓梯響，不見人下來。

「經濟學其實是門悲觀的理論，看到商機就擴產，最後又被庫存燙到，這在經濟學裡，是必然的現象。」朱文儀說。

經濟學裡的「蛛網理論」就點出，產品價格、產量與生產期之間是變動的；當價格對供給的影響大過需求時，就會讓波動加劇，整體供需系統也無法達到平衡。

朱文儀這麼解釋，「當一看到需求（指商機）大增而決定擴產，但擴產需要時間，擴產完畢時，需求已下滑，連帶價格也降低，這就是所謂的供過於求。」反之，供過於求的現象將讓企業縮減生產規模，需求回來時，又造成了供不應求。

這在消費性電子產業裡，價格、產量的波動，遠比任何產業都大，「原因就在於，消費性電子產品是高資本、高技術密集產業，所以擴產時間（指生產期）較長，產品生命週期又較短，像服務業就比較沒有這個問題。」朱文儀說。若希望解決擴產課題，較好的作法就是外包，像蘋果就是把擴產的風險轉嫁給供應鏈。

以宸鴻來看，去年江朝瑞看到觸控ＮＢ商機而決定擴產，以相對較高的成本買下達鴻，而不是將訂單外包給達鴻，這也讓宸鴻冒了較大的庫存風險。

相反的，台積電卻選擇將部分成熟技術、利潤低的訂單外包給世界先進，台積電本身則集中在先進技術的擴產，這樣的作法，將擴產風險轉嫁給了世界先進，是相對聰明的作法。

Q3 後有追兵，就發動價格戰？

第三個課題，則是價格戰。這對所有企業來說，幾乎是萬年不變的策略課，但真正站上第一線時，能夠善加處理的企業卻不多；原因就在於，發動價格戰結果很明確，一來成功殺退追兵，獨霸市場，否則，低價競爭最後傷的是自身利潤。

台灣電子業專長於縮減成本（cost down），幾乎早已是全球聞名，但是這樣的競爭優勢在朱文儀看來，是相當令人感嘆的。「因為生產成本更低的企業，大有人在，今日我們面對的是大陸的低價競爭，但明、後年，大陸可能變成了印尼，如果只cost down，這是不夠的。」

隨著大陸競爭對手以低價搶市，宸鴻也不得不加入價格戰，連帶地傷害了自己的毛利，其實並不利於宸鴻的長期經營。在交通大學科技管理研究所長洪志洋看來，目前大陸廠商的低價搶單策略，背後明顯有大陸政策支撐，透過一些補貼、差別稅率的方法，降低大陸業者的成本。

因此，宸鴻很難在成本上與其競爭，最好的出路還是持續往高階技術產品走，以技術領先換取生存空間。

「最完美的方法，當然是創造藍海，但最重要的是，企業在面對競爭的同時，一方面思考長期可能遇到的經營瓶頸；而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳，這才是策略管理之於一家企業關鍵的所在。」朱文儀說，多數企業都是遇到難題，才開始回頭檢視策略管理，這都緩不濟急；重要的是，如果在每個重要關卡做對決策，才能讓一家企業經營得長久。