二○○七年以降，記憶體相關產業跌到谷底。母公司宏碁出脫持股，頓失富爸爸支持的宇瞻團隊自立自強，痛定思痛，他們是如何走過「保命期」，進入「保健期」，奠定下一個成長基石？
陳益世說，這五年來，宇瞻正在沉潛專心轉型。事實上，這不是宇瞻第一次進行轉型。
第一次是在二○○○年。那時因全球ＰＣ出貨減緩，衝擊記憶體現貨價格下滑，ＤＲＡＭ現貨價自第三季一路往下探底，到隔年二月中旬為止，64MB的ＤＲＡＭ顆粒現貨價跌到了二．五美元左右的價位，七月更出現○．九美元價格，總計下跌幅度超過九成，跌破廠商的變動成本，導致國內外ＤＲＡＭ相關廠商虧損連連，幾無倖免。那年，宇瞻每股稅後虧損高達八．八二元。
陳益世說，宇瞻只有ＤＲＡＭ模組單一產品線，當時決定增加產品線─Flash，以分散風險。雖然宇瞻沒有驚豔表現，但虧損逐年縮小，總算有驚無險地化解危機。然而到了○八年，全球掀起金融海嘯，以及歐美債信問題未解，大環境經濟蕭條，記憶體產業也受到波及。在產能供過於求下，ＤＲＡＭ報價崩跌再現，ＤＲＡＭ顆粒價格全年下滑近七五％，DRAM 667Mhz的1GB顆粒價格從高點時的二．二九美元下滑至最低的○．五八美元，跌破廠商現金成本一美元，ＤＲＡＭ廠出現營運危機。
心態變 捨豪氣作風嚴控庫存
企管顧問公司麥肯錫在多年前曾發表一篇名為〈並未伴隨危機的企業轉型〉（Corporate Transformation without a Crisis）的文章，文中指出，企業會推動轉型，主要理由多為組織面臨迫切事件，例如發生財務危機，或是競爭對手優勢大增，又或者是產業界出現新技術的變革等。宇瞻也是如此，面臨龐大危機壓力下，內部開始檢討，發現關鍵在於「落入機會財的迷思」。陳益世解釋，ＤＲＡＭ漲跌起伏太大，看準時機就會大賺。這就好比股票市場，買進時機對了，就很容易大賺，ＤＲＡＭ產業也是如此，一旦嘗到甜頭，「賭局就會愈玩愈大」。
因為出手豪氣，宇瞻一個月採購的ＤＲＡＭ庫存最高達三十億到四十億元，與單月營業額二十億元相比，相當於一．五到二個月的營收規模。以宇瞻的財務結構，當時股本約十億元上下，這樣的庫存掌控模式，猶如「小孩玩大車」。
還有一個插曲，宇瞻原為宏碁旗下子公司，當時大環境不佳，各家公司經營壓力都大，宇瞻並非宏碁核心事業，加上虧損，宏碁在自身難保的情況下，選擇出脫宇瞻持股。
少了富爸爸的支持，宇瞻團隊只得自立自強，痛定思痛，為找出路而努力。
內部檢討後，決定首要之務先從心態改變做起。不再賺取機會財，轉為經營管理財，過去採購標準型記憶體大進大出的豪氣作風，不再被允許。
負責採購和庫存的營運長羅雪茹說明，為了避免過去庫存「虛胖」的情況重演，她嚴訂出一套控管庫存的機制，並將庫存天數目標設定為「十四到二十一天」。針對標準型產品線，每周都會召開經銷控管會議，不但緊盯自家的銷售情況，也不忘掌握對手的銷售狀況。
質的控管更重要，只要產品庫存超過九十天，立即提列庫存損失；三十天未銷貨出去，她就會找來業務了解客戶下單情況，請他說明沒有賣出的原因。嚴格管制下，曾經長達十個多月，宇瞻買進的料號，有九成多都是符合客戶需求。
以總經理陳益世（右）為首，帶領營運長羅雪如（左）等高階主管，宇瞻成功走過轉型路。
組織變 提高加值 型產品比重
此外，宇瞻針對企業組織做調整，以加值型與標準型的方式區分旗下產品，並開始提高客製化、加值型產品比重。不再追求與同業比較名次，營收規模也就不那麼重要。這從研究機構評選宇瞻的排名一路下滑即可看出。最初宇瞻是全球第四大的記憶體模組廠，後來退居第五，現在僅第六、七名。
宇瞻調整產品線內容，將較易受景氣波動的標準型產品線比重從原先的將近八成，在去年已下降到四四％；相反地，工控、固態硬碟等加值型產品線上升到五六％。
調整步伐重新出發後，宇瞻自○八年起轉虧為盈，連續五年皆穩定獲利。雖然營收規模一路走滑，一○年一三三．一五億元，一一年九十三．九億元，一二年僅七七．○三億元，但盈餘不降反升，一二年達到獲利高峰，ＥＰＳ達三．○七元。「宇瞻從保命期進入到保健期。」這是陳益世為這五年轉型期所下的注解。
如今，基於長遠經營，宇瞻今年再度展開第三次轉型。事業部不再以產品別區分，分為標準型和加值型；而是從消費端來看，轉化為數位生活應用事業部和數位儲存事業部。
陳益世說，接下來的目標是推動宇瞻規模成長，四月底宣布的「企業再造」，未來轉型成效如何，將是下一個挑戰。
