大型企業很少能夠依據功能別來組織，然而，依據「功能」、不依據「產品」來管理，正是蘋果成功的關鍵。
一般認為，賈伯斯時代的蘋果，對「簡單：打破複雜，創造絕對優勢」設計思惟之堅持，是蘋果巨大成功背後的主因之一。
這論點隱含未明白點出的，則是蘋果對組織量體（organization size）的哲學思惟。
賈伯斯行誼中再三致意的「小而美」、「精簡」、「行動派」、「長話短說」、「不拘形式」等等蘋果的組織風格與企業文化，背後其實都隱示：
賈伯斯是將蘋果當成一家「小型」的、創業家主控的簡單結構（simple structure)在經營！
一般人會問：蘋果難道不是一家大型企業？
公司巿值全球排行第一，蘋果從量體上看，是巨大公司無疑。但從組織結構／流程上看，蘋果其實不折不扣是Small is Beautiful的小公司。至少在賈伯斯時代，有關產品創新的業務，蘋果是扁平化而直達天聽的組織，是極簡結構的專權傳道式構型（simple structure-missionary form)。
每周一早上九點正賈伯斯親自主持的ＥＴ（Executive Team)會議，以及「直接負責人（DRI，Directly Responsible Individual)」制度等，就是強大的證據。
蘋果一切的事都會在兩周內決定。而且它的組織是依功能別來分管，而不是依據產品別或巿場別等其他組織架構概念。
大型企業很少能夠依據功能別來組織。這也就是為什麼公司在超過一定的規模之後，就會分成不同的事業部別。由一群「諸侯」分別就其事業部「封地」的利潤產出，向中央執行長負責。
然而，依據「功能」、不依據「產品」來管理，正是蘋果巨大成功的背後關鍵。
眾所皆知，賈伯斯在世時，他就是公司的最大ＰＭ（Product Manager)頭頭。這方面，我們的ASUS、hTC倒很相像。台灣這兩家公司的執行長，都親任公司大ＰＭ，親自帶領公司的產品創新團隊。
台灣的ＩＣＴ產業，產品創新執行力最強者也首推這兩家。像華碩的執行力這麼強，是因為很中央集權：晚上十一、二點，施崇棠和沈振來還親自在關渡總部十六樓的「戰情室」與開發同仁review產品。也只有這樣做，影響公司盛衰命運的創新業務，才可能在「小而美」的核心精英團隊內，以「不拘形式」、「長話短說」、「行動派」、「精簡」有力地、迅雷般急行軍地執行。
蘋果是這樣做，ASUS、hTC也是這樣做－但除了ASUS與hTC，現在台灣ＩＣＴ業界執行長們已經很少還有人這樣親率工程、研發與設計團隊在第一線奮戰了。這點，當然是我們ＩＣＴ業的一大危機！
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
