日本是帶給劉柏園最大傷痛的地方，它讓遊戲橘子上櫃隔年就大幅虧損，它使遊戲橘子將遊戲股王寶座拱手讓人，更讓劉柏園經歷最痛苦的三年；如今，重新站穩日本市場的他，要用自製遊戲，大啃三百億商機。
「人家說我有日本情結，但我真的沒有。」偏著頭想了想，劉柏園緩緩道出這句話，對比他談到今年遊戲橘子東京電玩展表現時的手舞足蹈，問起二○○三年的挫敗，劉柏園的情緒明顯沉了下來，因為那是他最痛苦的三年，也是股東失血的三年。
九月的日本東京秋風未到，亞洲電玩界年度最大盛事──東京電玩展，盛大登場開展的時間還沒到，門口就已經大排長龍。在這裡夾雜著日文、韓文、中文，甚至許多西方面孔也穿梭其中。而在這個國際殿堂裡，遊戲橘子推出與微軟、索尼（ＳＯＮＹ）同等規模和陣仗，就是為了要告訴市場一件事：「我們在日本站穩了。」
然而，這對七年前在日本大跌一跤的劉柏園來說，是多麼遙不可及的事。○二年還沉浸在每股稅後純益（ＥＰＳ）大賺五元的喜悅裡，隔年卻因開發日本、大陸市場失利，跌入大賠二．四六億元的深淵，甚至繳出連續三年虧損的慘澹成績。
失敗教訓一：太驕傲
「夜深人靜的時候，真的很痛苦，我一直在反省，到底是哪裡做錯了？」○二年，那是遊戲橘子最意氣風發的年代，以高達一三三元的承銷價上櫃，當年獲利繳出六．八六億元的亮眼表現。隔年更以台灣遊戲廠龍頭之姿，大舉空降日本及大陸市場，那一年，劉柏園才三十二歲。
為了搶先在日本及大陸市場卡到位，遊戲橘子大張旗鼓拓展海外市場，只是搶快的代價，他也沒料到，是讓他從遊戲股獲利王變虧損累累，更一舉摘掉遊戲股王的光環。
「那時候的遊戲橘子，每個人都自大，每個人都是一副捨我其誰，甚至我自己也是如此。」劉柏園回憶指出，當時遊戲橘子得意於台灣市場，就認為其他市場也可以輕易到手。可是，比起中、港、台、韓市場，日本實在複雜太多，就連智冠董事長王俊博都不諱言，「要經營日本市場，成本很高。」不是日本玩家不玩線上遊戲，而是他們太沉溺於電視遊戲，從使用者介面、遊戲題材，就連動畫風格，日本玩家的要求都很高。
失敗教訓二：不夠本地化
當年滿懷雄心的劉柏園手上沒有自己的武器，只靠代理二線韓廠遊戲進攻日本，而韓廠卻推出更好的產品迎戰，遊戲橘子的落敗其實一點都不意外。
這次為了反攻日本，劉柏園痛定思痛，○六年他不再仰賴韓國廠商，遊戲橘子推出第一批自製遊戲再度搶灘日本，五款遊戲僅有「星辰」成功，雖不算勝利，卻讓他苦蹲日本市場多年，露出一線曙光。「星辰」的成功，讓遊戲橘子在日本收入超過一億元，這在被電視遊戲機壟斷的日本市場來說，是非常不容易的事。「我打的敗仗比勝仗還多，但重要的是我在關鍵時刻打了一場勝仗。」他說。
這次反攻日本，他繼續推出更多的自製遊戲，例如「Core Blaze」、「劍雨」為了讓產品更貼近日本玩家所需，劉柏園希望用自製遊戲來日本叩關，將題材、畫風都盡量做到符合日本玩家的習性，一改七年前用代理遊戲的貿然決策。
雖然日本市場歷經虧損近兩億元的失敗，劉柏園又重新開始整建日本團隊，整個日本分公司擁有高達八成在地人，他很清楚，重新搶攻日本的策略，必須截然不同，所以他大舉任用日本員工，跳脫過去用台灣模式看日本市場的思惟，全面換腦。
失敗教訓三：錢未花在刀口
以前遊戲橘子是以研發為核心的公司，劉柏園給研發人員的預算從來都沒有上限，但日本失敗這一役教會他，「當公司規模越來越大，某一部分自由，是必須去放棄的。」他不能再用創業時的瘋狂性格做事。失敗後，他開始用「目標管理」，他要研發人員去精算，每一元研發費能產出多少效益，「我很疼ＲＤ（研發人員），可是我需要他們的回報。」日本失敗讓劉柏園了解，他得為股東負責，而不是為他的夢想負責。
以前，只要有研發人才願意來應徵，劉柏園馬上重金禮遇，輕聲苛責也不多見，畢竟難得的研發人才可能禁不起罵，拂袖走人，「可是，當我們現在ＲＤ有三百多人，這時候已經不能再有吃大鍋飯的心態。」他要研發的每分錢都花在刀口上。
自稱自己是蝸牛的劉柏園，花七年時間跟封閉的日本通路商培養感情，遊戲橘子在日本市場已經不是nobody，而是somebody，甚至找來國際知名導演吳宇森合作自製遊戲「劍雨」，就為讓國際市場再次見到遊戲橘子拓展全球的決心。
雖然日本遊戲市場的門檻極高，但日本市場在各大線上遊戲廠眼中，仍舊是不可放棄的市場。原因就在於，相較於台灣、韓國、大陸，日本線上遊戲市場的成長空間實在太大，尤其日本遊戲廠本身都尚未大規模進軍線上遊戲市場。韓國遊戲廠ＮＨＮ執行長Wook Jeong就坦言，「要先能在日本成功，才能進軍全球。」
付出近二億元的失敗代價，七年後劉柏園重返日本，就是想證明，四十歲的他，已準備好從當初跌倒的地方重新站起來。
劉柏園
出生：1970年
現職：遊戲橘子董事長兼執行長
學歷：華夏工專
經歷：工程師、創辦遊戲橘子
