韓國三星集團近來進行高層人事改組，特地為前董事長李健熙之子李在鎔量身訂作首創的營運長職位。這位留學日本慶應大學與美國哈佛大學的世家子弟，會為三星帶來何種改變？台灣科技業者應嚴陣以待。
二○○五年鴻海董事長郭台銘親自到韓國參觀三星，回到台灣之後他感嘆地說：「我們可能十年都追不上三星。」
現在，三星可能跑得更快了。十二月十四日，三星宣布一年內第二次重大改組，任命崔志成（Choi Gee-sung）為ＣＥＯ（首席執行長）、前董事長李健熙的兒子李在鎔（Jay Y. Lee）為公司ＣＯＯ（首席營運長）。
三星的變化，可說直接牽動整個韓國的產業。
三星集團去年總收入約一千五百億美元，相當於韓國ＧＤＰ（國內生產毛額）的六分之一；旗艦公司三星電子的年出口額，則接近韓國出口總額的五分之一，更不用說在近七十個國家和地區，建立了三百多個分公司及辦事處，員工總數達十九．五萬人。
儘管三星的四分之一股權被十個家族所控制，絕大部分的公司高層管理人員由大股東擔任或指定。但是全球媒體企圖從三星這次人事改組，特別是三星接班人李在鎔身上，找到一些三星電子集團未來策略轉變的線索。
李在鎔擔任的ＣＯＯ，是三星歷史上首次設立這個職位。儘管在歐美國家早就司空見慣，連台積電在○四年就任命蔡力行擔任ＣＯＯ這個職位，作為ＣＥＯ之前的歷練。而三星這次總共調整了二十三名相當於總經理的職務，其中五十歲出頭的副社長被大舉選拔，包括了三星電子的無線事業部部長申宗均（五十三歲）、半導體事業部內存主管社長趙秀仁（五十二歲）、綜合技術院院長金奇南（五十一歲）都是五十歲出頭。在晉升為社長的十名人士中，超過五十五歲的只有一人。
三星今年年初才剛整合成二十六個生產企業，六個銷售企業；不到一年再一次動刀，「為了應對未來的挑戰和機遇，我們相信現在是推行機構改革的最佳時機。」新任ＣＥＯ崔志成說。
而最重要的一刀，就是在三星持續五十多年的「會長→戰略企畫室→子公司」的集團內部協調控制模式正式終結。
崔志成曾在○六年成功帶領三星電視擊敗ＳＯＮＹ，躍居全球第一的電視業者；也曾領導手機部門在○七年擊敗摩托羅拉（Motorola），讓三星成為僅次於諾基亞（Nokia）的全球第二大手機製造業者。
事實上，今年五十八歲的崔志成能出線擔任ＣＥＯ，也和李在鎔的支持息息相關。曾在美國和日本念書的李在鎔，與擁有多年駐外經歷的崔志成對全球市場的見解相通，兩人一同出席各種海外展會時就常深入討論全球市場戰略：李在鎔最關心的電視和手機，崔志成讓這兩類產品走向世界第一。
韓國媒體甚至指出，崔志成改革，甚至是幫李在鎔鋪路。在崔志成的構想中，取消了終端產品與零組件分立局面，由一個獨立法人統籌，共同管理旗下七家即將獨立運營的子公司；使公司之前三層決策改為兩層決策，建立反應迅捷的「單塔時代」。崔志成可以用更快速的決策，保持三星最大的優點：「速度」。
上一個世紀三星能夠崛起，主要靠的就是「速度」，這種速度包括了品質水準、製造規模和品牌辨視度。
郭台銘一向以製造業觀察力的敏銳自豪，他曾說從一個國家機場的手推車，他就可以看出這個國家的模具水準；從一個國家廁所的小便池，也可以看出工匠的工藝。而郭台銘一向自傲的「速度」，雖然鴻海○五年剛剛追上全球第一大電子專業代工廠偉創力，卻認為這種「速度」，即使花十年也追不上三星，讓所有人大感意外。
熟悉製造現場的企業第三代
時間先拉到今年九月在加拿大卡爾加里牛仔公園，舉行的第四十屆國際工業技能競賽（World Skills Calgary 2009）現場，三星電子是正式贊助商，李在鎔也出席了這個活動。當國外媒體採訪李在鎔，為什麼三星在今年仍舊保持優異的業績，李在鎔說：「市場行銷和經營固然重要，但製造業的力量最大；而製造業的競爭力，終究還是在於現場（指工廠管理）！」
李在鎔從父親等前輩學到的其實是「成本」。三星在二○○○年時製造了一萬八千種產品，共用了六萬七千種零組件；到了○二年，三星製造了三萬種產品，零組件還是維持在六萬七千種。就是這種製造經驗和流程的整合，造就了三星的大崛起。
○二年之後，三星把更多的精力投放到後期研發和外觀設計上，像是成功製造出全球第一支女用手機，當時三星旗下光是製造設計人員就達五百多個。
因此，「三星模式」的崛起主要關鍵在於成本。李在鎔的父親李健熙有一段名言就是從成本出發：付出一億韓元、一周就可以得到技術，而需要付出十億、二十億韓元研發，還必須等過三、五年，那就是一種浪費！
李在鎔過去曾野心勃勃地展開三星的網路事業（ｅ三星），但由於業績不佳而被迫中斷，他其實很早就被外界檢驗。早在二○○七年時，國際媒體就在觀察李在鎔的動向，美國《新聞周刊》指出在美國拉斯維加斯舉行的CES 2007中，李在鎔以自然的態度用流利的英語與各國出席者交談的場景，是從嚴謹的父親輩那裡看不到的。
三星雖然在二十世紀八○到九○年代，是以半導體領域的冒險性和投機性投資崛起；但是包括在TFT——LCD領域與ＳＯＮＹ形成策略聯盟、分散風險，說明了三星的改變，首爾大學教授尹暢賢就曾分析「這是因為年輕一代熟知世界市場的趨勢。」
理解各國不同的經營模式
企業的成本，要靠全球化分攤。但也是因為逃稅的醜聞，李在鎔辭去當時三星電子首席客戶長職務，到海外辦事處工作，展開了他第三世界的歷練。李在鎔把辦公室設在中國，來主導大型企業客戶關係。
從中國出發，是把三星拉到另一種市場整合的境界，李在鎔在中國蟄伏任內，和中國３Ｃ家電連鎖零售企業巨頭蘇寧電器深入合作，成立了「三星＆蘇寧行銷學院」，李在鎔更是不只一次前往蘇寧電器的賣場視察。
事實上這次大改組，將產品和零件合而為一，也可能是李在鎔強化客戶關係的一環。
今天的三星涉獵領域眾多，從半導體到液晶面板，零組件業務的客戶還包括了消費產品業務的競爭對手，如ＳＯＮＹ、蘋果等。有時不同部門的業務策略，會侵犯其他部門客戶的利益，從李在鎔的立場，愈來愈大的三星必須竭力平衡各部門的策略。
市場的機會，本來就是來自差異性，如果可以整合這種市場「差異性」，正是贏家的機會。所幸李在鎔過去在日本慶應大學、哈佛大學念書的資歷，早已開始訓練他跨文化、跨領域的競合關係。在他就任ＣＯＯ前最後一次日本客戶之旅，他一口氣拜訪了東芝、索尼、佳能、軟體銀行、ＫＤＤＩ等日本大企業。
不過，讓他印象深刻的還是任天堂，在和社長岩田聰的會面之中，感受到「逆向思惟」的經營方式，也就是回到最簡單的顧客需求，而不是複雜的功能。
整合市場和客戶，就可以降低成本。降低成本又擴大市場，下一個十年更有效率的三星，正在這次接班中蓄勢待發。
（作者著有《虎與狐——郭台銘的全球競爭策略》一書）
第三代全面接班 三星全新領導團隊
董事長李潤雨
首席營運長李在鎔（三星創辦人李秉喆之孫）
首席財務長尹柱華
首席執行長崔志成
電信網路事業部總裁崔義聖
數位媒體事業部總裁朴鍾寓
LCD事業部總裁張元基
半導體事業部總裁權五鉉
