從台股股王到坐穩全球ＩＣ設計市占第二位置，蔡明介帶領著聯發科不斷成長，熟悉歷史的他，將過往戰爭名將的戰術運用到自己的企業競爭策略上，讓公司的競爭力與地位都不斷地向上提升。
聯發科今年搶盡鋒頭，不僅手機晶片搶下全球二成五市占率，又三度登上台股股王，在原本盡是歐美大廠占據的手機晶片市場中，表現讓眾人驚豔。
急欲擺脫山寨形象
聯發科平地一聲雷的崛起過程，中研院院士劉炯朗形容，就有如《水滸傳》中的英雄人物，從樹林中跳出來，吆喝過往路人「留下買路財」。因為，要擁有「此路是我開，此樹是我栽」的氣魄，就要擁有智慧財產（ＩＰ）及專利技術。「擁有ＩＰ及技術，才能當山寨王。聯發科多年來走的破壞性創新之路，就像梁山泊好漢的替天行道，幫台灣ＩＣ業打出一片天。」劉炯朗說。
被譽為「山寨機之父」的蔡明介，很認同劉院士對ＩＰ及專利的描述，但是，對這個頭銜卻是敬謝不敏。因為「山寨」是「仿冒」的代名詞，而聯發科早已走上「脫山寨」之路。
蔡明介曾寫一封信給聯發科員工說，「不管我們喜不喜歡，都不能改變別人想怎麼叫我們，我們只有做好本分，把產品及客戶服務做好。」
其實，聯發科的客戶，的確已逐漸從量變到質變。從幾年前攻入的韓系樂金（ＬＧ），到歐洲電信營運商Vodafone，以及美系摩托羅拉等，都已採用聯發科晶片。至於在中國，有更多像天宇朗通、聯想、ＴＣＬ、康佳等當地知名品牌，以及如華為、中興等大型客戶。根據聯發科提供的資料，目前有八成以上的晶片，都是賣給這些通稱為白牌的客戶，而非山寨。
今年八月，由大連京劇院創作演出、描繪水滸人物的新編歷史劇「風雨杏黃旗」來台首演，對歷史一向很有興趣的蔡明介，特別去看了這場表演。
他打趣地說，梁山泊一○八條好漢原本打著「替天行道」的大旗，扶弱濟貧、除暴安良，但後來被收編，改掛朝廷「順天護國」的旗子，但卻喪失了原有的創始精神，在一次護國大戰中死傷半數。「顯然，每個人都要清楚自己的核心競爭力在哪裡，做什麼才會像什麼。」聯發科要脫山寨，又要維持最初的創業精神，這才是未來的挑戰。
蔡明介對研究古今中外的歷史相當有興趣，若當初沒有踏進ＩＣ設計業，他肯定會是一位優秀的歷史教授。他對戰爭的書籍尤其著迷，因為戰爭是整合政治、經濟、科技與戰略等各種條件所得的結果，與企業間的競爭有諸多類似之處。
例如，明基收購西門子手機部門失敗時，他從二次大戰的歷史中獲得靈感，「德國戰敗後，部隊還是昂首踏正步撤退，可看出德國民族優越感之強，要收購並管理德國企業，難度確實很高。」
轉換名將戰術為市場競爭策略
他也研究古代的戰爭名將，其中古希臘時期的亞歷山大、羅馬共和時期的迦太基名將漢尼拔、法國的拿破崙，以及二次世界大戰的德國名將隆美爾等四人，是蔡明介最欣賞的四大名將。
亞歷山大大帝打敗波斯帝國，幾乎將當時所知的世界全數納入版圖，建立橫跨歐亞非三洲的巨型帝國；北非古國迦太基的漢尼拔出生時，正逢古羅馬共和國勢力崛起，但他巧妙地結合天時地利，多次擊潰羅馬人。至於拿破崙，他的名言是「部隊往炮聲隆隆的地方集中」，已經體現了企業經營最重要的「Focus（聚焦）」策略。德國名將、被譽為「沙漠之狐」的隆美爾，最拿手的就是閃電戰，他帶領德國第一支裝甲師，用當時最新的科技坦克車，七天內就拿下法國。
這四大名將的優點，蔡明介幾乎全用上了，例如漢尼拔巧妙運用計策擊退強敵，與聯發科結合中國手機客戶創出驚人成長，擊退歐美大廠很類似；拿破崙的聚焦策略，可以比喻聯發科在一九九六年及二○○○年後，集中全力發展光儲存、手機，及電視晶片的策略。
另外聯發科早期開發ＤＶＤ光碟機晶片時，避開日本同業的八倍速主力產品，直接跳級開發二十四到三十二倍速的產品，形成後來全面領先的優勢，也很像隆美爾運用超前的科技而成功。
歷史，經常為蔡明介帶來深刻的思考，除了從中外歷史故事得到產業競爭上的戰略啟發之外，影響蔡明介最深的一句話，則是出自中國的古老經典——《道德經》。
蔡明介在念大學時，就讀到《道德經》裡的「為學日益，為道日損」。意即，學習要不斷地精益求精，每天都有進步；但做事做人，卻要時刻反省自己，每天把沒有效率的、不正確的習慣與方法去除掉。「所以，任何事，不僅要看加法，還要看減法。」
也因為對歷史的重視，聯發科基金會除了提供巨額獎學金給國內學子，培養科技人才並鼓勵研發風氣外，同時也贊助龍應台基金會，共同推動一些與歷史有關的研究與節目；還贊助著名政論家胡忠信在ＩＣ之音廣播電台所開闢的「與歷史對話」節目。
真正用心去想員工需要什麼
對於人才，蔡明介可以說是用心最深。他曾說過，聯發科的資產只有人才，晚上下班，當員工關了燈回家，公司的資產就全部走光了。為了照顧員工，蔡明介不惜花大錢蓋停車場，以一個停車位約要花費六十萬元計算，聯發科大樓地下總共擁有一千八百個車位，就花了十幾億元。
蔡明介覺得，很多老闆都強調「以人為本」，但卻很少關心員工真正在乎什麼；園區停車位少，當員工每天早上到公司，花半小時還找不到停車位，一肚子氣進辦公室，怎麼可能感受到老闆嘴上的「以人為本」？工作效率又怎麼會高？
如今，聯發科在全球擁有近四千名員工，在歐美及亞洲等地擁有十九個據點，蔡明介覺得，聯發科已進入到第二個階段，必須成為全球性企業，整合各地的資源及人才，並套進公司所要發展的產品與策略。
ＩＣ設計這個行業，蔡明介做了三十多年，其精通程度不在話下；一位熟識他的朋友說，「蔡明介的朋友不多，他太理性、太聰明，與別人談話若無法帶來什麼收穫，他寧可自己回家看書。」
對於經營企業，蔡明介曾舉一個隆美爾的故事。有一次，隆美爾與一位少將到諾曼地海邊視察，當時少將指著野花遍地的海岸線說，「這裡的景色好美，對不對？」但隆美爾卻很不悅地說，「我現在心裡只想著，當同盟國攻上來時，這裡該布置幾挺機槍，那裡該放幾門大炮。」
儘管聯發科已站穩全球第二大的手機晶片廠，逐步擺脫山寨的格局，此刻的蔡明介，就像無心欣賞美景的隆美爾，仍心繫著聯發科要如何變得更好，「當戰線拉到全球市場，挑戰，只會愈來愈大！」
蔡明介
出生：1950年
現職：聯發科技董事長
學歷：美國辛辛那堤大學電機碩士、台大電機系
經歷：揚智董事長、聯電第二事業群總經理
