宏碁登頂之戰

四月八日的北京，還在融雪的季節，春寒料峭。宏碁董事長王振堂，選擇在這一天，將率領公司的高階主管，在北京召開全球記者會，宣示「宏碁成立三十三年以來，最重要的轉型已然完成」，新宏碁，就要誕生！

王振堂抵達北京的同時，集團全球總裁蔣凡可‧蘭奇（Gianfranco Lanci）在紐約，全球資深副總裁暨資訊產品全球運籌中心總經理翁建仁，則在倫敦。三位宏碁最高指揮官，同步現身，連線全世界，要一齊向全球展示旗下四個品牌的新產品，宣告全球品牌布局完成。

這場被視為宏碁今年最重要的活動，從地點的選擇，就能看出宏碁的野心。

去年第四季，正當全世界都受到金融海嘯席捲而倒地不起，宏碁卻憑著低價迷你筆電Aspire One的熱賣，終於擊敗筆記型電腦龍頭惠普（ＨＰ），成為歐洲區第一大筆記型電腦品牌；下一步，只要再拿下成長性最大的中國市場，宏碁就能正式登上全球筆電一哥的大位。

所以，王振堂這次不但御駕親征，而且直搗中國本土王聯想（Lenovo）全球總部所在地——北京，在此吹響了第一聲集結號。

不論從哪個角度看，王振堂都是點燃這把戰火的不二人選。二○○一年，宏碁的代工和品牌分家，曾經被宏碁人視為「異類」的王振堂，接下總經理的棒子，他說，「我要讓宏碁賺錢，讓宏碁成為令投資人尊敬的企業。」

登頂絕技 １ 分享　利潤、資訊　統統無保留分享

王振堂當上總經理的那一年，宏碁的營業淨損賠了新台幣二十億元；但是就在隔年，宏碁本業卻賺了七億元，宏碁台灣區總經理林顯郎回憶，「我們高興得要放鞭炮」。分家後，王振堂用實力證明，品牌不是棄嬰，即使只剩下acer四個字母，同樣可以賺錢。

這股對「賺錢」的執著，就是王振堂披荊斬棘的屠龍寶刀，帶領著宏碁，從一個台灣出發的小品牌，猛攻到龍頭ＨＰ的城牆邊，成功，近在眼前。

在創辦人施振榮領導下的宏碁，充滿了理想色彩和溫情主義，以前最常發生在會議室中的一個場景，就是高階經理人們關起門來，熱血地高談闊論，描繪的未來一個比一個美麗。

此時總會有一個人，安靜地坐在一旁，當好不容易有人注意到他，問他一句，「你覺得怎麼樣？」這位皮膚黝黑、表情不多的人才開金口，「請問，這樣做會賺錢嗎？」

一句話，就像朝著會議桌潑一盆冷水，這就是王振堂，在舊宏碁時代，他總是一位想法和大家格格不入的「局外人」。

但是，就是因為這種務實的性格，才讓宏碁扭轉頹勢，繳出亮眼成績單。

王振堂曾經說過，以前，宏碁在美國虧再多錢都要追求成長，彈盡援絕在所不惜，「拿錢去貼人家，還要流血流汗，然後拿一堆虧損回來，所為何事？」王振堂強調，「我不和員工談使命感，能賺錢的才是生意，賺到的錢，分出去就對了！」

靠著這種和員工分享最大利益，而不是一堆空頭願景的方式，是宏碁務實的留才方法；而宏碁也是運用同樣的模式，為自己留住最死忠的合作夥伴，也成就了無人能複製的獨門生意。

為了殺出惠普和戴爾（Dell）形成的重圍，王振堂認為，通路就是品牌突圍的第一道戰線，所以他主張放棄其他品牌業者要求的八％高報酬率，而是宏碁自己拿二．五％的低利潤，其餘利潤和通路商分享，換取通路商相挺。

而時任歐洲區總經理的蘭奇，運用王振堂的方法，把宏碁的產品直接交給當地最大的通路商代理，宏碁只要專注在產品定位和行銷策略。

願意把利潤分享給代理商，合作透明化，是宏碁致勝的祕密武器。以宏碁在歐洲、美國和中國最大的代理商英邁（Ingram Miirco）為例，宏碁和英邁的ＩＴ系統已經全球連線；每一天，宏碁都可以看到英邁的銷售報表，而英邁也可以第一時間掌握宏碁的出貨進度。

不只如此，當客戶向英邁訂貨的同時，宏碁這端也同步收到訊息，並直接下單給台灣的代工廠如廣達、仁寶等，不用兩、三天，貨已穩穩送到客戶手上。

看似流暢的過程，卻是宏碁把藏有最多利潤祕密的採購系統，向代理商「開誠布公」的結果。若非雙方互信基礎深厚，否則怎麼可能將財務體系和極機密的數據，分享到如此地步？

現在，宏碁已在全球建立起牢不可破的通路網，不管推什麼產品，通路就會像水管一樣，右邊倒水進去，馬上從左邊流出來。換句話說，宏碁什麼都能賣！

「我常和王振堂打高爾夫，很清楚他的脾氣。」談到宏碁的專注哲學，前台灣微軟董事長范成炬有深刻感受。他說，每次與王振堂等許多朋友一起打球，常常打到最後，王振堂就對其他球友宣布，「今天和另外兩個人就算打成平手，最後一洞，我要專心來對付Allen（范成炬的英文名），我們以這一洞定輸贏！」

每次聽到這句話，范成炬就開始緊張起來，因為王振堂的高爾夫實力大約是九十加減三桿，他自己則大概在九十加減兩桿，不聚精會神打這一洞，可能會輸掉。「王振堂就是這種人，他不喜歡分神做很多事，當他想做一件事，就一定把其他事都拋開，全心全意對付它。」

登頂絕技 2 專注　專注而精準　一次就做對

這種專注的性格，許多宏碁的員工，也都親身領教過。當宏碁的員工戰戰兢兢地整理一大疊資料，準備向董事長報告一番，王振堂只會冷冷地說，「你只能挑一件最重要的事情講。」

因為王振堂討厭麻煩，凡事化繁為簡，可以更加專注；就以產品面為例，宏碁的精簡，就和產品線繁雜的華碩形成強烈對比。

單就筆記型電腦而論，華碩從精英時尚機種、奢華的皮革機種、頂級玩家機種，一路做到最廉價的入門機種，產品多、形象相距太遠；就連Eee PC，起初都推了三個尺寸。

而宏碁則展現專注而精準的功力，推出第一台八．九吋Aspire One，單一季就以單一機種出貨二百二十萬台，打敗華碩三種尺寸加起來的一百七十萬台，後發先至成為小筆電霸主，而成功的原理就是「簡單、專注」，一如王振堂的個性。

「一次就做對！」這是王振堂的堅持，他寧可花高薪聘請最頂尖的人才，也不要養一堆人，不斷在錯誤中嘗試；他要精準地一出手就成功，這就是專注的結果。

登頂絕技 3 壓低成本　以乾渣搾汁精神　擠出最後一滴利潤

現在的宏碁，人跟著制度走，六年營收成長五倍，卻仍貫徹遇缺不補策略，把人利用到極致，只為了降低營運費用，守住經營模型中規畫的二％淨利率。

而只有像王振堂這樣，勤儉保守的性格，才能不斷地讓宏碁看似降無可降的成本，還能像擠毛巾一樣，再絞出汁來。

前花旗環球證券亞洲科技硬體首席分析師楊應超，曾經分享一個故事。

○三年，楊應超跟著王振堂到倫敦做海外法人說明會。在行程滿檔的活動結束後，大家都想好好的放鬆，於是花旗銀行作東，邀請王振堂到倫敦最高檔的日本料理店Nobu，準備大快朵頤一番。

按照規矩，王振堂是主客，所以當晚的菜單，由主客來點。沒想到，當王振堂看到菜單上的價錢，表情和舉止竟然都猶豫起來，雖然不是自己埋單，可是王振堂還是捨不得花大錢享受美食。

果然，王振堂只挑了少少的幾樣菜，才吃不到一個鐘頭，就已經上菜完畢。「主隨客便，我們也不好意思加點，大家只得餓著肚子離席，回到旅館之後，我還得燒水煮上一碗泡麵，才對得起五臟廟。」楊應超想起這段回憶，讓他在評估宏碁股價時，又多了一點數字外的第一手觀察。

若與聯想對比，可看出宏碁組織有多精簡輕盈。宏碁目前全球僅六千多名員工，中國員工只有兩百多人；但聯想全球有兩萬名員工，在中國就有一萬六千名。宏碁的營業額目前和聯想不相上下，但所用的員工卻只有三分之一不到。

更驚人的是，在全世界幅員最廣大的俄羅斯，宏碁的員工只有十五名，比一個足球隊還少，卻輕鬆取得俄羅斯筆電市場第一名，市占率達三六％；至於第二名的華碩，則部署了近一百名的重兵。

面對這波金融海嘯，相對於惠普宣布裁員二．四六萬人，戴爾裁員八千九百人，聯想兩波段裁員二千五百人，早已身輕如燕的宏碁，完全不需要裁員，但市占率卻不減反增。

若計算宏碁每位員工的產值，貢獻的營收高達九千萬元，這恐怕是國內企業空前絕後的紀錄，和聯想每位員工平均貢獻二千多萬元相比，宏碁的經營效率明顯勝出，品牌加乘效益正逐步顯現。

宏碁創辦人施振榮說，宏碁現在精簡的運作模式，是經過多年失敗後調整出來的；最難能可貴的是，很多人都誤以為做品牌要「靠花錢來賺錢」，其實做品牌一樣要做到精簡與cost down，如此才能夠在這種微利時代持續賺錢及成長。

擔任宏碁購併捷威顧問的花旗環球證券董事長杜英宗，談到宏碁的精簡哲學，也不得不佩服地樹起大拇指。

「宏碁購併捷威後，捷威本來有兩千名員工，其中一個部門切割出去，剩下一千二百人，結果蘭奇又裁員到只剩一百多人。」杜英宗說，這麼大動作的裁員，竟然還讓宏碁美國的營業額逆勢增加數倍，難怪這位大鼻子義大利人蘭奇，有個外號叫「神奇剪刀手」。

因銷售和製造完全外包，宏碁即使產品不斷增加、營業額不斷衝高，也不需要額外增加人手或投資；雖然毛利率始終維持低檔，但獲利的絕對值卻會節節升高。

經濟規模擴大，也帶來降低成本的好處。杜英宗透露，由於市占率攀升，加上購併捷威等三個品牌，回頭與零組件供應商談判，光是向微軟採購作業系統的成本，就讓宏碁一年再省下一億多美元。

更進一步看，由於宏碁將前段製造及後段通路均採取外包模式，因此經營團隊可以把大部分的精力，都放在應對市場的快速變化；一旦終端通路銷售有任何變動，就能立即反應，做最迅速的調整。
 

登頂絕技 4 速度　不但先發制人　後發也可以制人

○一年，宏碁為了快速用兵，位於台北汐止總部八樓的全球視訊會議戰情室，就成了王振堂每天花最多時間的地方。那個時候，幾乎天天可以看到，王振堂小跑步，來去如風地穿梭在洗手間和戰情室之間的身影。

過去，宏碁幾位創辦人一起創業，意見不合，關起門來大吵的事情，常常發生。但是，王振堂和蘭奇懶得吵架，很多關鍵決策，「談幾分鐘就定案了。」不管是早期年營業額二百多億元，或如今全球營收已達五千四百多億元，宏碁依然維持一貫的決策速度及品質，「宏碁內部有一個共識，不管我們成長到多大，速度、彈性是我們絕對不能妥協的。」王振堂說。

在中國，宏碁就是所有電腦品牌中產品切換速度最快的一家。從通路向宏碁下定單之日起算的兩至三周內，宏碁的產品就會到達英邁、神州數碼，及聯強國際的倉庫，別的廠商要走這一個流程，大概就需要一到兩個月的時間。

也因為有這種速度，一旦通路商回報，哪些產品賣得好，哪些產品滯銷，宏碁都可以迅速回應。因此，往往別的廠商在賣甲產品時，宏碁已經推出乙產品；當別的廠商才準備要鋪貨乙產品時，宏碁的丙產品就已經上架銷售了。

這種決策速度，還可以在發現問題後迅速彌補。

以Aspire One為例，前年十月王振堂還認為小筆電不值得切入，但到了去年一月，宏碁從通路端觀察到，小筆電銷量已明顯上升，核心團隊於是決定投入。三個月後，就有內部樣品成形；六個月後，Aspire One就已經在通路架上。

由於已經對消費者需求做過精確調查，宏碁僅以少數幾款機型，就讓去年小筆電銷售量衝上五百多萬台。

宏碁的速度，也展現在維修服務上。一般電腦維修通常得花上三天的時間，總是造成工作及生活上的諸多不便。但宏碁首創全球五十八分鐘快速完修服務，解決緊急需求；當需要更深入檢測而無法於五十八分鐘內完修時，宏碁的直營服務中心也會主動提供代用機給消費者使用，以保障客戶不因維修影響重要工作。
 

登頂關鍵　中國　攻下聯想根據地　成就真正世界之王

早在數年前，宏碁已經超越惠普，拿下歐洲筆記型電腦第一大廠的成績；去年第三季，又寫下新的紀錄，小筆電Aspire One的熱銷，讓宏碁在歐洲市場「電腦整機產品」的出貨量將近六百萬台，市占率達二一％，比惠普的一九％硬是高出二個百分點，成為真正的歐洲第一！

由於惠普在美國擁有在地優勢，宏碁要在美國打贏惠普，有其困難。金融海嘯過後，美國市場疲弱，中國成為最有成長爆發性的市場；也就是說，宏碁要從歐洲一哥，變成全球一哥，最關鍵的決勝點，就在中國市場。

宏碁創辦人施振榮今年初才直言，「宏碁在中國的占有率最低，當地化程度最差。」根據市調機構顧能（Gartner）的統計資料，宏碁筆記型電腦去年第四季在中國排名第五，市占率七．六％，不但輸給華碩的一二％，更和聯想的三○％、惠普的一五％差了一大截。

採取保守、穩健策略的王振堂，心中打的算盤是，「一個一個來。」宏碁的規模不比惠普，要打跨國戰役，資源的分配絕對需要比惠普更加精準。

過去幾年，筆記型電腦的零組件始終處於缺料、缺貨的狀態，宏碁選擇把有限的資源全部集中投入歐洲和美國市場。

如今，在歐美市場打出好成績之後，接下來，宏碁準備猛攻中國的動作，已經十分明顯。

先是在三月，宏碁搶下中國十項家電下鄉的標案資格；四月一日，宏碁中國區總經理又將改由德籍的艾倫斯（Oliver Ahrens）接任，調任外籍主管主掌兵符，宣示宏碁想複製歐美成功經驗的決心。

打下中國，宏碁挑戰惠普寶座，指日可待；但宏碁還必須面對地頭蛇聯想的勢力，這場戰役並不輕鬆。今年的四月八日，宏碁將在北京召開全球記者會，直搗聯想大本營，王振堂信心滿滿地宣布，「新宏碁」即將誕生，全球新電子一哥，大家都在看。

■王建民代言  燒熱宏碁銷售量
王建民在2000年5月6日，與美國職棒紐約洋基隊簽約；2005年，王建民首次登上大聯盟的投手板，宏碁也在該年簽下王建民，成為台灣的品牌代言人。隨著王建民在大聯盟亮眼的表現和直線上升的人氣，宏碁在台灣的銷售量也逐漸被燒熱。

宏碁雖然已經拿下歐洲第一，但在故鄉台灣，筆記型電腦出貨量卻始終無法超越華碩。2007年，隨著王建民18勝入袋，再度榮登大聯盟勝投王，宏碁在台灣的筆記型電腦銷售量，也跟著成長四成。王振堂在第三季法說會上，宣布市調單位統計，宏碁在台灣銷售量正式超越華碩；歷經雙A之爭落後四年，宏碁終於重新取得領先。

不只銷售看俏，宏碁台灣區總經理林顯郎說，王建民的代言，還讓宏碁電腦使用者的平均年齡，降低了3.7歲。雖然，王建民的代言費，從過去的一年1000萬元，漲到一年2000萬元，但對宏碁來說，王建民這張價值連城的王牌所帶來的效益，卻是無限的。

（林易萱）